Эксперт

Сергей

Задать вопрос

Мы готовы помочь Вам.

1 вопрос. Структура оперативного плана работы с персоналом

2 вопрос. Содержание оперативного плана работы  персоналом

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации; составляется, как правило, на год. Структура типового О. п.р. с п. в организации приведена ниже. Для разработки О. п.р. с п. необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: данные о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.); данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура); удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.; текучесть кадров; потери времени в результате простоев, прогулов, по болезни; данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену), продолжительность отпусков; зарплата рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); данные об услугах и льготах соц. характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на соц. нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) и т. п.
Читайте далее http://www.hr-portal.ru/varticle/operativnyi-plan-raboty-s-personalom
Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно представить в виде схемы 5.3.

Рис. 5.3. Структура типового оперативного плана

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом можно систематизировать в виде табл. 5.1.

Таблица 5.1.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом можно систематизировать в виде табл. 5.2.

Таблица 5.2.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом

При стратегическом и оперативном планировании работы с персоналом обязательно необходимо учитывать творческий потенциал работников.

Творческий потенциал — адаптационный уровень трудового потен­циала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким обра­зом, творческий потенциал работника можно трактовать как выс­ший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

Творческий потенциал работника включает в себя его адаптив­ные, креативные, инновационные, эвристические способности, зна­ния, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.

Существуют причины снижения творческой активности че­ловека:

эмоциональные — страх ошибиться, выглядеть смешным, не­компетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;

профессиональные — неопытность, соперничество, наличие слиш­ком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;

причины восприятия — односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;

личностные — чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креа­тивности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабо­чие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приоб­ретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.

Социальная компетенция работника — это наличие у него таких качеств, как:

способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

способность к самопланированию и самоконтролю собствен­ной трудовой деятельности;

навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

способность к разрешению трудовых конфликтов.

Таким образом, задача стимулирования творческого потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем образова­ния и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.

1 вопрос. Структура оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвя­занных кадровых мероприятий, направленных на реализацию кон­кретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Состав­ляется, как правило, на год.

Разработка типового оперативного плана работы с пер­соналом в организации состоит из следующих этапов.

1. Сбор информации о персонале
2. Определение целей планирования производства
3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства.
4. Планирование потребности в персонале
5. Планирование привлечения, адаптации и высвобождение персонала
6. Планирование использования персонала
7. Планирование обучения, переподготовки и повышение квалификации персонала
8. Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
9. Планирование безопасности персонала
10. Планирование расходов на персонал
11. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

Для его разработки необходимо с помощью специально состав­ленных анкет собрать следующую информацию: сведения о по­стоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жи­тельства, возраст, время поступления на работу и др.); о струк­туре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служа­щих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжи­тельности рабочего дня (полностью или частично занятые, рабо­тающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки и доплаты); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, та­рифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с про­изводственными целями они могли служить и кадровому плани­рованию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кад­рового планирования. Она должна отвечать следующим требова­ниям:

• простоты — информация должна содержать столько дан­ных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;
• наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таб­лицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтакси­ческой и логической однозначностью материала;
• сопоставимости — сведения должны приводиться в со­поставимых единицах и относиться к поддающимся срав­нению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за раз­ные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
• актуальности — сведения должны быть свежими, оператив­ными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

 2 вопрос.  Содержание оперативного плана работы с персоналом

Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане прове­дения организационно-технических мероприятий, штатном рас­писании и плане замещения вакантных должностей. При опреде­лении потребности в персонале в каждом конкретном случае ре­комендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале следующая.

• Планы организации: план материально-технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план; организационный план; план сбыта и т.п.
• Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временный горизонт.
• Определение потребностей в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.
• Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу.

4.1. Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда.

4.2. Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала)

4.3. Прочие  мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания)

Планирование привлечения и адаптации персонала — планирова­ние мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетво­рения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвиже­ния по службе работников. Внешние источники привлечения персо­нала — это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при при­влечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепен­ное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

• первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не име­ющих опыта профессиональной деятельности (как прави­ло, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведе­ний);
• вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, напри­мер при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны адми­нистрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вслед­ствие рационализации производства или управления образуется из­быток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифи­цированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению пер­соналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками осно­вывается на увольнении работника из организации: по собствен­ному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персона­лом при работе с увольняющимися работниками является всевоз­можное смягчение перемены сотрудником рода деятельности. В осо­бенности это относится к последним двум видам увольнений.

Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала осуществляется с по­мощью разработки плана замещения штатных должностей. Наря­ду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагруз­ки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидно­сти, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уде­лять вопросам занятости молодежи, женшин, пожилых работни­ков, лиц с ограниченными физическими и психическими возмож­ностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включаю­щем переподготовку и повышение квалификации работников. Пла­нирование обучения персонала охватывает мероприятия по обуче­нию внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные произ­водственные ресурсы работающих без поиска новых высококвали­фицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и са­морегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работ­ника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала органи­зации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте явля­ется более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейши­ми методами обучения на рабочем месте являются: метод услож­няющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использова­ние работников в качестве ассистентов, метод делегирования (пе­редачи) части функции и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работ­ника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меня­ется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важ­нейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производствен­ных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия ра­ботника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабо­чих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показа­телей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуще­ствляется с целью сохранения хорошего психофизического со­стояния, а также профессиональных качеств персонала организа­ции. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового пла­нирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач отно­сятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответству­ющей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, про­изводственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные уч­реждения, медицинская служба, служба психологии труда, столо­вая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для рабо­тающих (продолжительность рабочего дня, образование нефор­мальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид пла­нирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планиро­вания базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой дея­тельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия — условия окружения труда в самом широком смысле — в организации, обеспе­чивающие отдельному работополучателю в течение продолжитель­ного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентирован­ного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь сле­дует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополни­тельная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на под­готовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; рас­ходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более бла­гоприятных условий труда (соблюдение требований психофизио­логии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продук­ции и снижению ее конкурентоспособности.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; из­менением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

По мере развития рыночных отношений появляется необходи­мость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работ­ников в прибылях и капитале организации.