1 воп. Сущность прогнозирования потребности в персонале

2 воп. Виды и методы планирования и прогнозирования персонала

3 воп. Планирование формирования и развития персонала

 

1 воп. Прогноз потребности в персонале – это оценка количества и типов работников, которые понадобятся организации для реализации ее целей в будущем. Фактически представляет собой перспективную оценку спроса на рынке рабочей силы со стороны данной организации.

Методики прогнозирования потребности в персонале:

• Планирование на основе управленческих оценок — основывается на допущении, что непосредственный начальник лучше других осведомлен о потребности в рабочих местах своего подразделения. На каждом уровне управления предприятия определяется потребность в персонале, общая потребность определяется суммированием.
• Планирование с нулевого уровня — обоснование потребности в конкретной должности «от противного»: предполагается, что рассматриваемая вакансия избыточна, и предпринимаются попытки обосновать целесообразность сохранения данной должности. Если обоснование не удовлетворительно, обязанности по данной должности распределяются между другими работниками.
• Планирование с использованием математических моделей — как правило, выводится функциональная зависимость между объемом продаж и уровнем занятости на предприятии. В широком смысле моделирование позволяет воссоздать реальную ситуацию и ответить на множество вопросов, с ней связанных, не принимая решений, приводящих к реальным результатам.

Прогноз наличия персонала – определение возможности обеспечения предприятия сотрудниками с необходимыми навыками из определенных источников внутри предприятия либо за его пределами. Фактически представляет собой перспективную оценку состояния предложения на рынке труда.

Факторы, принимающиеся в расчет при прогнозировании наличия персонала:

• состояние существующих человеческих ресурсов
• текучесть кадров
• кадровые перестановки

Текучесть кадров – увольнение работников, по причинам, не связанным с производственной необходимостью: по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины…

Причины текучести кадров:

• несправедливая оплата труда
• плохие перспективы карьерного роста
• высокая нестабильность внутренней среды компании
• отсутствие условий для обучения, развития, повышения профессионализма
• плохие условия работы
• плохие отношения с руководством и/или коллегами
• обстоятельства личной жизни (переезд, уход за иждивенцами, беременность…)

При оценке кадровых перестановок оцениваются возможности преемственности.

Планирование преемственности – процесс, в ходе которого на случай освобождения управленческой должности обеспечивается наличие квалифицированного сотрудника, способного занять эту должность.

Планирование преемственности предполагает создание специализированной базы данных на основании внутренней отчетности. Разрабатывается картотека, в которой предусматривается учетная карточка для каждой ключевой должности. Разделы учетной карточки:

• Наименование должности, ФИО лица ее занимающего, приоритет в планировании.
• Необходимые шифры.
• Три основные потребности в развитии сотрудника, занимающего данную должность в текущий момент времени.
• Потенциально пригодные должности для данного сотрудника и его готовность к их занятию в календарных датах.
• Возможные замещения: перечень имен с указанием готовности претендентов в календарных датах.

На основании сопоставления прогноза потребности и наличия персонала может быть принято решение: 1) о прогнозируемом избытке работников;

2) о прогнозируемом недостатке работников.

(1) Корректировочные мероприятия по увеличению гибкости управления занятостью работников – в случае прогнозируемого избытка работников:

• Ограниченный наем – образующиеся вакансии замещаются лишь в случае крайней необходимости, когда отсутствие работника сказывается на деятельности всей компании
• Неполная занятость: сокращение часов работы либо разделение работы по одной должности между несколькими исполнителями
• Дистанционная работа
• Ранний уход на пенсию
• Временные увольнения
• Увольнения (использование двухслойной структуры персонала)

(2) Корректировочные мероприятия по удержанию и привлечению работников – в случае прогнозируемого недостатка работников:

• Изменение механизма подбора сотрудников
• Изменение стандартов отбора
• Повышение эффективности программ трудовой адаптации.
• Пересмотр системы вознаграждения
• Программы обучения для прежде неподходящих сотрудников компании для занятия вакантных должностей.
• Реинжиниринг бизнеса, аутсорсинг

 

 

 

2 вопрос. Виды и методы  планирования персонала.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале — направление кадро­вого планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной дея­тельности организации посредством предоставления трудовых ре­сурсов необходимого количественного и качественного состава.

В зависимости от характера потребности в персонале различа­ют следующие виды планирования:

• планирование количественной потребности в персонале. В про­цессе такого планирования определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкрет­ный плановый период времени. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных пред­принимательских целей и штатной структуры организации;
• планирование качественной потребности в персонале. Целью такого   планирования   является   определение    необходимого профессионально-квалификационного потенциала рабочей си­лы, который бы позволил достигнуть установленных целей в плановые сроки;
• планирование временного спроса на трудовые ресурсы. Этот вид планирования осуществляется с учетом изменения потребно­сти в персонале с течением времени, причиной которого могут быть изменения экономических, технических и организацион­ных условий

 Основные методы  определения  количественной  потребности  в персонале:

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности ра­ботников, работающих сдельно или  повременно,  исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;
• метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод). По­зволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками ма­шин, агрегатов и других объектов;
• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов чис­ленности (т. е. соотношения объема работы и нормы обслужи­вания);
• статистические методы.

   Расчет потребности в персонале.   Определить необходимую численность рабочих и их про­фессиональный и квалификационный состав позволяют: произ­водственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

    Текущая потребность: Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А= Ч+ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом произ­водства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

     Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП/В,

где ОП — объем производства;

     В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся от­дельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоем­кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабо­чих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал   (ориентируясь   на   типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал  (определяется  исходя  из  норм управляемости).

      Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

• развитие предприятия (научно обоснованное определе­ние прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП=Апл-Аб,

где Апл_а и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базо­вый периоды;

• частичная замена   практиков,   временно   занимающих должности специалистов

ДП=Апл х К_в,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, зани­мающих должности специалистов и руководителей (оценка де­мографических показателей кадрового состава, учет смертно­сти…);
• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

      Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспек­тиву и отсутствии детальных планов развития отрасли и произ­водства применяют метод расчета исходя из коэффициента на­сыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом

А= Чр х Кн, где

Чр – среднесписочная численность работающих

Кн- нормативный коэффициент насыщенности специалистами

    Метод расчета по нормам обслуживания. Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод исполь­зуется в том случае, если численность персонала зависит от коли­чества обслуживаемых агрегатов, аппаратов и других объектов. Количество рабочих или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

Ч=  Число агрегатов х коэффициент загрузки   х коэффициент пересчета                  явочной

Норма обслуживания                   численности   в списочную

  Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Данный метод следует рассматривать как частный случай исполь­зования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности уста­навливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

Ч = Необходимое число работников   х  Загрузка х  Коэффициент пересчета явочной

(число рабочих мест)                                              численности в списочную

Нормативы численности определяются следующим образом:

Н_ч = Объем работы/ Норма обслуживания

Применяемый в расчетах по всем методам определения числен­ности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих мес­тах в течение планового промежутка времени из-за болезни; оче­редного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для планового ка­лендарного промежутка времени через отношение общего числа календарных рабочих дней к числу фактических рабочих дней.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе ана­лиза прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнози­рования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позво­ляет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, ко­торые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. К этим методам относятся:

• построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого пре­дусматривает решение кадровых проблем;
• экстраполяция, заклю­чающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропор­ций) между различными параметрами, которые влияют на потреб­ность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период;
• экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуще­ствляться в тесном контакте со службами, непосредственно реша­ющими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, раз­вития систем управления и т.п.

 3 вопрос. Планирование формирования и развития персонала

1) Планирование использования персонала

Его цель – обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. Сравнение квалификационного профиля сотрудников и этих требований позволяет оценить коэффициент профессиональной пригодности сотрудников рабочему месту.

Кроме того, при планировании использования персонала следует стремиться к обеспечению оптимальной степени удовлетворенности работников их рабочими местами, учитывая их способности, умения, мотивацию. Планирование использования персонала реализуется в разработке плана замещения штатных должностей.

Другой областью этого элемента планирования является планирование времени сотрудников (разработка планов рабочих смен, планов по использованию непостоянной и частично задействованной рабочей силы и вспомогательных сотрудников, организация использования сотрудников при нестабильном рабочем цикле связанном, например, с сезонными изменениями в торговле). Необходимо также обращать внимание на планирование отпусков, планирование предоставления сотрудников для участия в различных образовательных программах.

2) Планирование развития персонала

Цель – определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

3) Планирование высвобождения персонала

Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть прекращение производства из-за нецелесообразности дальнейшего существования предприятия; спад производства; новое техническое развитие; изменение требований к рабочим местам; изменение организационной структуры и т. д.

Для недопущения выплескивания на внешний рынок труда квалифицированных кадров и смягчения социальной напряженности организации могут использовать опережающее высвобождение персонала: разработка прогнозов по высвобождению персонала и планирование путей альтернативного использования сотрудников. К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом не получило развития в отечественных организациях.

При планировании высвобождения персонала, прежде всего, следует наметить мероприятия, при проведении которых не требуется сокращения персонала:

1) прекращение найма на работу. Эта мера дает возможность за счет собственной убыли работников трудоустроить высвобождающихся работников;

2) перемещения излишней рабочей силы на другие свободные места;

3) сокращение продолжительности рабочего времени. В этом случае излишняя численность будет ликвидирована за счет того, что потребуется большее количество работников. Существует несколько вариантов такого сокращения: отмена сверхурочных, перевод части работников на неполный рабочий день и т. д.;

4) отмена передачи заказов в другие организации, если эти заказы можно выполнить собственными силами, без потери связей, необходимых для организации;

5) введение укороченной рабочей недели.

Затем планируются мероприятия, направленные на сокращение сотрудников. Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом может происходить выплата денежных компенсаций при увольнении (на западных предприятиях до 7—10 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и ряда других показателей); досрочный уход на пенсию; помощь работнику в подборе нового места работы и др.

4) Планирование затрат на персонал

Цель – установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени. При этом производится сопоставление с предполагаемой степенью успешности предприятия, его способности выдержать подобное изменение затрат. Данный элемент планирования персонала тесно связан с планированием финансов и анализом хозяйственной деятельности.

В индустриально развитых странах важность планирования затрат обусловлена тенденцией увеличения веса затрат на персонал в издержках предприятия, что может быть объяснено следующими факторами:

– несбалансированность производительности рабочих и затрат на персонал;

– использование новых технологий, требующих более квалифицированного и, соответственно, более «дорогого» персонала;

– влияние законодательства и тарифных соглашений.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, появляются дополнительные расходы, связанные с поиском новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, уровень брака и количество простоев, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

 

Вопросы для повторения

1. Назовите основные задачи кадрового планирования?
2. Что является основной целью кадрового планирования?
3. Назовите основные принципы кадрового планирования?
4. Что является основными элементами планирования персонала?
5. Назвать основные виды планирования персонала?
6. Назвать основные виды прогнозирования персонала?
7. Что является основной целью планирования развития персонала?
8. Что является основной целью планирования высвобождения персонала?