1 вопрос. Необходимость и задачи планирования персонала

2 вопрос. Принципы и элементы планирования персонала

3 вопрос. Кадровый контроллинг  и уровни кадрового планирования

4 вопрос. Трудовые показатели в системе кадрового планирования

 

1 вопрос. Необходимость и задачи планирования персонала.

Стратегия  работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.п.) Этому способствует механизм кадрового планирования. Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование нужно и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников нелегко найти и при ненапряженном положении на рынке труда; кроме того  следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

          Планирование персонала  – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Практика показывает, что в российских организациях кадровое планирование еще не находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений.

Кадровое планирование  призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников, с другой.

Таким образом, планирование персонала — это система комплексных решений, позволяющая:

• обеспечить организацию необходимым персоналом;
• устанавливать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;
• обеспечить необходимый уровень квалификации работников.

Цель кадрового планирования можно определить следующим образом: предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как их способностями и в необходимом количестве, так и с требованиями производства. Поэтому задачами кадрового планирования являются:

• разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими ее видами;
• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании.

Планирование  организации персонала можно представить в виде следующей схемы:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6. Процесс планирования персонала

   2 вопрос. Принципы и элементы  планирования персонала. Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые  необходимо учитывать в процессе его осуществления. К основным относятся следующие:

Вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Непрерывность, обусловленная  характером  хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана, должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Принцип S.M.A.R.T  ( название образовано от сокращений английский слов: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Trackable,  — для создания «умных» целей.

Любой бизнес-процесс, как правило, включает в себя несколько этапов, немаловажным из которых является этап планирования. На этой стадии необходимо как следует проработать свою цель. Существует несколько моделей, которые помогают сформулировать и четко определить желаемый результат. Наиболее популярная и известная из них – модель S.M.A.R.T. Ее название образовано от сокращений английский слов: Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Trackable, которые по сути и есть характеристики идеально обозначенной цели. В соответствии с принципом SMART ваши цели должны быть: • S (specific, significant, stretching) — конкретными – необходимо четко сформулировать, что должно быть достигнуто. Цель должна быть ясной любому, кто имеет «базовое» понятие о вашем проекте. • M (measurable, meaningful, motivational) — измеримыми — ваш планируемый результат, должен быть измерим в каких-то цифрах или быть «реально осязаемым», иначе как вы определите, что достигли желаемого? Помимо этого он должен по-настоящему мотивировать вас. Это должно быть ваше желание, ваша цель. • A (agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented) — подразумевающими активность человека, который ставит перед собой данные цели. Достижение результата должно зависеть от действий самого человека, а не от независящих от него факторов или других людей. • R (realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented) — реалистичными – они должны быть достижимыми, но требующими усилий. Вы должны учесть имеющиеся у вас ресурсы. • T (time-based, timely, tangible, trackable) — контролируемыми по времени — дата обзора должна быть согласована со всеми участниками проекта. Вы должны иметь достаточно времени для достижения задуманного. Например, ваша компания планирует открытие торгового центра. Будет неправильной формулировка: подобрать весь необходимый персонал к открытию торгового центра. Ваш желаемый результат должен быть конкретным: Я должен подобрать 100 продавцов-консультантов, 10 грузчиков, 2-х водителей… к 15 апреля 2013 года. Компетенции консультантов: знание товара, коммуникабельность, презентабельный внешний вид, возраст от 20 до 27 лет…, Вы, как HR-специалист (рекрутер, HR-директор) должны четко определить: — какие сотрудники вам необходимы и какими компетенциями они должны обладать — сколько сотрудников требуется подобрать для открытия центра — цель должна быть поставлена непосредственно перед тем человеком, который будет ответственен за подбор персонала — какие ресурсы вам потребуются? если подбор будете осуществлять только вы, имеете ли вы достаточно времени для этого? Возможно, вам потребуются какие-то дополнительные сотрудники-рекрутеры — реалистична ли ваша цель? Если профили предполагаемых кандидатов заданы достаточно «жестко» и требования к ним чрезмерно завышены, то может потребоваться значительно больше времени на поиск. Адекватна ли предполагаемая заработная плата для данной категории персонала ? — определите точную дату окончания проекта по набору персонала, т.е. когда весь штат должен быть укомплектован. Сам проект может быть четко расписан по задачам и временным критериям. Еженедельные встречи ключевых участников проекта могут помочь скорректировать движение к желаемому результату. Возможна также организация и запуск программной оценки («среза») отдельных этапов/задач. Планируя какой-то проект, используйте данный принцип для создания «smart goals» или «умных» целей.

Основными элементами планирования персонала  являются:

1. Анализ состава персонала. Проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям.
2. Планирование потребности в персонале. Основная цель — определение количественной и качественной потребности в персонале, которая нужен для обеспечения имеющейся в настоящий момент и будущей производительности предприятия.
3. Планирование обеспечения персоналом непосредственно исходит из планирования потребности в персонале и также учитывает как количественные, так и качественные аспекты. Оно подразделяется на 4 составляющих:

• Планирование набора персонала. Связано с выбором источников привлечения кандидатов (внешнего и внутреннего), а также с ознакомлением потенциальных кандидатов с предлагаемыми вакансиями при помощи средств информации.
• Планирование отбора связано с выбором инструментария отбора и проведение отбора кандидатов на вакантные места.
• Планирование принятия на работу. При этом принимаются во внимание нормы трудового права и законодательства, в т.ч. и при заключении трудовых контрактов.
• Планирование адаптации сотрудников, т.е. мероприятий по знакомству новых сотрудников с организацией, рабочим местом и коллективом.

4. Планирование использования персонала. Его цель обеспечение соответствия распределения сотрудников по рабочим местам, основой которого является соответствие квалификации требованиям данного рабочего места. А также планирование времени сотрудников (разработка планов рабочего дня, планов по использованию временных и вспомогательных сотрудников, планирование отпусков.
5. Планирование развития персонала. Основная цель –определение будущих требований предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые служат профессиональному развитию сотрудников.
6. Планирование высвобождение персонала. Цель – установление и своевременное или опережающее уменьшение излишков персонала. Причинами высвобождения могут быть: прекращение производства; спад производства; изменение организационной структуры и т.д.
7. Планирование затрат на персонал. Цель- установление изменений затрат на персонал внутри определенного планового периода времени.

 

3 вопрос. Кадровый контроллинг и уровни кадрового планирования.

 «Кадровый контроллинг– это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации».

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-пра­вовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполаганния, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями ста­новится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера тради­ционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: под­держку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежнос­ти и повышения качества информации о персонале: обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управ­ления персоналом, а также по отношению к другим функциональ­ным подсистемам организации (например, управление производ­ством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом по­средством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 3. Кадровое планирование реализуется посредством осуществле­ния целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединен­ных в оперативном плане работы с персоналом.

Таблица 3

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

№ п/п	Наименование задач
1	Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
2	Создание кадровой информационной системы Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение получателей информации Оформление содержания кадровой отчетности
3	Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
4		Проведение исследований эффективности планов
5		Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инстру­ментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
6		Ведение системы кадровой информации
7		Составление отчетов по кадрам

 

    Уровни кадрового планирования. При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в пер­вую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере за­висит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации, которые влияют на кадровое планирование. Стра­тегические плановые решения являются, как правило, основопо­лагающими и вследствие этого руководящими решениями, стано­вясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориен-тированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратеги­ческим кадровым планированием. Кадровые программы часто со­ставляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно деталь­нее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассмат­риваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосроч­ным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризо­вано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые ма­териальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подроб­ностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стра­тегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобще­нию.

 

4 вопрос. Трудовые показатели в системе кадрового планирования

Система показателей эффективности производства является частью механизма управления организацией и направлена на обес­печение снижения издержек производства, экономии затрат и ре­сурсов на единицу выпускаемой продукции. Этим целям служит также и система трудовых показателей — показателей, характеризу­ющих состояние и уровень использования трудового потенциала ор­ганизации, факторы, его определяющие, а также степень его влияния на конечные результаты деятельности организации.

Комплексная система трудовых показателей структурно может быть представлена пятью функциональными и одной интегральной подсистемами (табл. 4).

Таблица 4

Комплексная система трудовых показателей

1-я подсистем — рабочая сила
Экстенсивные показатели		Интенсивные показатели
Численность персонала Структура персонала по категориям, подразделениям, уровню квалификации и др. Изменение численности и структуры персонала		Коэффициент сменности Доля занятых тяжелый физическим трудом Доля занятых на непрестижных работах Доля занятых во вредных условиях труда Уровень травматизма Уровень заболеваемости Коэффициент текучести
2-я подсистема — рабочее время
Баланс рабочего времени одного работника Внутрисменные потери рабочего времени Целодневные потери рабочего времени Потери рабочего времени за счет обесценения труда (брак, отклонения от нормальных условий технологии и производства, нарушения трудовой дисциплины и пр.)		Резервы уплотнения рабочего дня Сокращение затрат времени на перерывы, связанные с неблагоприятными условиями труда
3-я подсистема — качество труда
Уровень (процент сдачи) продукции с первого предъявления Количество возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами;  сокращение потерь от брака против допустимого уровня Выход качественного продукта Снижение количества обоснованных рекламаций Выход высших сортов Балльная оценка качества труда и др.
4-я подсистема — производительность труда
Повышение технического уровня производства Механизация и автоматизация Внедрение прогрессивной технологии Модернизация оборудования Совершенствование конструкций и технических характеристик изделий Улучшение использования предметов труда или их замена другими	Совершенствование управления, организации труда и производ­ства Оптимизация структуры управления Рационализация управленческого труда Повышение технического уровня управления Нормирование труда Рационализация труда		Изменение структуры производства Изменение удельного веса отдельных видов продукции с разным уровнем удельной трудоемкости Изменение объемов производства	Повышение качества человеческого фактора Рост общеобразовательного уровня Рост профессиональноквалификационного уровня Изменение мотивации к труду
5-я подсистема — расходы на рабочую силу
абсолютные			относительные
Расходы на рабочую силу Структура расходов на рабочую силу Затраты на оплату труда и социальные выплаты Фонд заработной платы Выплаты социального характера, в том числе: предусмотренные законодательством дополнительные Структура выплат социального характера Средний размер заработной платы Средний размер выплат социального характера Средний размер дивидендов Средний совокупный доход			Доля расходов на рабочую силу в общих издержках производства Удельный вес расходов на рабочую силу на единицу продукции Доля затрат на оплату труда и социальные выплаты в общих расходах на рабочую силу Доля фонда заработной платы в общих расходах на рабочую силу Доля выплат социального характера в общих расходах на рабочую силу Доля выплат социального характера, предусмотренных законодательством, в общих расходах на рабочую силу Доля дополнительных выплат социального характера в общих расходах на рабочую силу
Интегральная подсистема — социально-экономическая эффективность труда
Совокупный доход или общая прибыль Объем производства или продажи продукции Производительность труда Трудоемкость или зарплатоемкость единицы продукции Удельный вес расходов на рабочую силу в общих издержках на производство Абсолютный доход на одного человека

 

Первая подсистема —рабочая сила. Она содержит показатели, характеризующие формирование и использование рабочей силы: показатели численности персонала, его состава и структуры, уров­ня квалификации, динамики изменения функциональной и ква­лификационной структуры и сдвигов в использовании рабочей силы. К этой же группе относятся показатели, характеризующие условия использования рабочей силы: занятость тяжелой, вредной работой, непрестижность, монотонность труда, травматизм, про­фзаболевания, текучесть кадров.

Вторая подсистема —рабочее время. Она включает экстенсивные и интенсивные показатели использования рабочего времени. К эк­стенсивным показателям относятся: внутрисменные и целодневные потери рабочего времени, а также потери рабочего времени по при­чинам брака и отклонений от нормальных условий работы. К ин­тенсивным показателям следует относить уплотнение рабочего дня (насыщенность трудом каждой единицы рабочего времени) и сокра­щение затрат времени на отдых (по факторам утомляемости людей в связи с неблагоприятными условиями труда).

Третья подсистема — качество труда. Она характеризуется по­казателями уровня (процента) сдачи продукции с первого предъ­явления, количества возвратов продукции в связи с допущенными при ее изготовлении дефектами; сокращения потерь от брака про­тив допустимого уровня и выхода годного продукта; снижения количества обоснованных рекламаций, выхода высших сортов, балльной оценки и др.

Четвертая подсистема — производительность труда. Она пред­ставляется показателями воздействия на результаты деятельности организации человеческого фактора, техники и технологии, орга­низации производственного процесса и структуры производства. Воздействие человеческого фактора учитывается через изменение уровня общего и специального образования, квалификации и про­изводственного опыта. Техника и технология — факторы, оказы­вающие главное влияние на производительную силу труда, учиты­ваются через механизацию труда (частичная, комплексная, пол­ная), прогрессивную технологию, модернизацию и новое конструирование, изменение предметов труда и природных усло­вий. Учет влияния организационных факторов осуществляется по результатам рационализации труда и системы управления произ­водством, а структуры производства — по объему кооперации и сдвигов в процессе производства (номенклатура, ассортимент).

Пятая подсистема —расходы на рабочую силу. В этой подсистеме представлены показатели: структура общих затрат на рабочую силу; затраты на оплату труда, выплаты и льготы социального характера; структура расходования средств по основным направлениям из­держек на рабочую силу; основные направления использования фонда оплаты труда и выплат социального характера по категори­ям персонала; динамика в расходовании средств на оплату труда и выплат социального характера; размеры заработной платы в срав­нении с достигнутыми показателями эффективности производ­ства.

Интегральная подсистема — социально-экономическая эффек­тивность труда. Представлена показателями совокупного дохода или обшей прибыли, объема производства или продажи продук­ции, производительности труда, трудоемкости или зарплатоемкости единицы продукции, удельного веса расходов на персонал в общих издержках производства, абсолютного дохода на одного че­ловека по категориям персонала.

Трудовые показатели определяются целым рядом факторов, связанных с территориальным положением организации, ее отрас­левой принадлежностью, размером производства, возраста с мо­мента ввода в строй и т.д. Поэтому следует дифференци­рованно подходить к изучению состояния трудовых показателей каждой организации, определять их уровень на данный период, а также планировать их изменения в перспективе.

Представленная комплексная система трудовых показателей является объектом анализа и планирования.

Анализ трудовых показателей в организации складывается из:

• анализа эффективности использования персонала органи­зации;
• анализа эффективности использования рабочего времени;
• анализа производительности и качества труда;
• анализа эффективности использования средств на оплату труда и выплат социального характера.

При решении конкретных задач анализа:

• устанавливаются причины расхождения между базисными, плановыми и фактическими данными;
• выявляются резервы улучшения трудовых показателей, и определяется их влияние на объемы производства, себе­стоимость продукции, прибыль;
• накапливаются материалы для принятия управленческих решений.

Для повышения эффективности аналитической работы необ­ходимо соблюдать требования системности, комплексности, ре­гулярности, одновременности проверок всех показателей, надеж­ности информационной базы, экономической оправданности.

Информационной базой анализа трудовых показателей служат, прежде всего, действующие законодательные и нормативные акты, регулирующие работу предприятий. Важная составная часть ин­формационной базы — планово-нормативная документация, а ос­новными информационными источниками для анализа являются бухгалтерская и статистическая отчетность, акты ревизий, справки обследований и проверок, объяснительные записки, протоколы производственных совещаний, данные анкетных опросов, заявле­ния и жалобы работников.

 Планирование трудовых показателей — важная часть внутриор-ганизационного управления. Рыночные отношения не только не отрицают необходимость планирования трудовых показателей как элемента общего стратегического управления производством внут­ри предприятий, но и повышают его значение. Это объясняется наличием конкуренции, вынуждающей предпринимателей пред­видеть ожидаемый результат с учетом конъюнктуры рынка. По­скольку управление экономикой приобретает все более сложный комплексный характер, планирование трудовых показателей осу­ществляется комплексно, включая экономические, технологиче­ские и социальные показатели. Для реализации такого подхода используются инструменты прогнозирования и разработки общей концепции трудовой и социальной политики на предприятии с целью достижения поставленных целей, получения наивысших результатов. Планирование трудовых показателей — основа обес­печения социальной ответственности администрации предприятия перед персоналом и обществом. Наконец, от качества планирова­ния трудовых показателей зависит социальная эффективность про­водимой на предприятии кадровой, социальной политики. Планирование трудовых показателей необходимо для обоснования потребности в человеческих ресурсах, которые нужны для эффек­тивного использования всех производственных мощностей, всех звеньев производства, а также для согласования деятельности меж­ду различными подразделениями внутри предприятия и взаимо­действия с другими предприятиями. Трудовые показатели взаимо­связаны с другими показателями текущих или перспективных (стратегических) планов, поскольку являются частью технико-эко­номического планирования.

В условиях рынка предприятие самостоятельно решает, что и как планировать, какие разрабатывать планы. Однако, независимо от вида и содержания плана (будет ли это план постановки пробле­мы за счет пересмотра целей, их значимости и сроков достижения, или план, формирующий долгосрочную стратегию, или сред­несрочный план, или скользящий краткосрочный план), он вклю­чает раздел трудовых показателей.

Цель разработки и реализации внутрипроизводственных пла­нов — обеспечение максимально возможной прибыли от резуль­татов деятельности предприятия. Эту же цель преследует и плани­рование трудовых показателей.

Основные задачи внутрипроизводственного планирования труда:

• разработка планов повышения производительности и каче­ства труда;
• определение потребности в персонале по специальностям, профессиям и уровням квалификации;
• расчет затрат на персонал, в том средств на потребление,
  размеров заработной платы по категориям работников.

Основой планирования трудовых показателей является плани­рование роста производительности труда — важный инструмент снижения издержек труда.

Другим направлением планирования трудовых показателей яв­ляется планирование численности персонала, призванное ответить на вопросы: какое количество персонала и какой квалификации требуется, когда, в какой период времени, где, на каком участке производства?

При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:

• соответствие численности  и   квалификации  работников
  объему запланированных работ и их сложности;
• обусловленность структуры персонала предприятия объек­тивным факторам производства;
• максимальная эффективность использования рабочего вре­мени;
• создание условий для повышения квалификации и расши­рения производственного профиля работников.

При планировании численности персонала используют следу­ющие показатели: списочная численность персонала; среднеспи­сочная численность промышленно-производственного персонала (ППП) и его категорий; потребность в кадрах; баланс времени од­ного среднесписочного работника (рабочего).

Численность персонала планируют по группам (ППП и не ППП) и категориям — рабочие, служащие. Число работников рас­считывается с учетом структурных подразделений, профессий и уровней квалификации, по предприятию в целом.

Вопросы для повторения:

1. Назовите задачи планирования персонала ?
2. Перечислите основные цели и принципы кадрового планирования.
3. Каковы уровни кадрового планирования?
4. Назовите сущность контроллинга?
5. Перечислите основные функции контроллинга?
6. Назовите подсистемы системы трудовых показателей