• вопрос. Понятие социальной организации и ее кадровой деятельности
• вопрос. Кадровая стратегия   организации и персонала. Факторы, определяющие кадровую стратегию организации.

3 вопрос. Основные концепции  стратегии кадровой политики.  Роль компетенций в реализации кадровой стратегии организации

4  вопрос. Виды, структура и построение професcиограмм      

 

     1 вопрос. Понятие социальной организации и ее кадровой деятельности. Организация (учреждение, предприятие, фирма) — саморегулирующаяся социальная система, создаваемая сознательно людьми для достижения общих целей. К существенным признакам организации можно отнести ее целостность, наличие автономных но своим целям функциональных составляющих (подсистем), несводимость ее свойств как целого к сумме свойств всех компонентов, взаимодействие с внешней средой, выступающей условием и ограничением ее существования.

Понятие «организация» произошло от французского  «organiser» — устраивать, создавать, объединять, сплоить и т.п. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру.

Ни одна организация не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель – то ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Цель может быть двоякой – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукции организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество орга­низаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — цели деятельности орга­низации, ориентированной в будущее. Миссия — это представление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Видение. Для описания цели организации важен такой ас­пект, как видение, т. е. то, как организация предполагает дви­гаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориен­тировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников ор­ганизации и ее стратегических партнеров. Подобное представ­ление фиксируется в программных документах организации и называется «видение* (от англ. vision -~ предвидение).

Рисунок 2. Элементы организации

Структура.  Следующий важный элемент, без которого не может суще­ствовать ни одна организация, — ее структура. Под структурой организации понимается логическая взаимосвязь уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать целей организации. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа органи­зационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• адаптивная.

Линейная организационная структура, которая часто называ­ется пирамидальной, бюрократической, — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответст­венности и единоначалием.

Технология — это способ преобразования сырья ( будь то труд, информация или  материалы)в искомые продукты и услуги..

Для управления персоналом важно учитывать, что тип ис­пользуемой технологии задает несколько важных параметров, определяющих особенности самих исполнителей, в том числе тип совместной деятельности, характерный для той или иной технологии, что косвенно влияет на отбор людей,- обладающих особыми психическими свойствами и характерологическими особенностями.

Под финансами мы будем понимать все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности. При­нято выделять три основные функции финансов:

• распределительную;
• стимулирующую;
• контрольную.

Важным параметром эффективности деятельности предпри­ятия и условием успешного развития бизнеса является матери­ально-финансовая сбалансированность. Деятельность по управле­нию финансами фирмы — финансовый менеджмент — направ­лена на разработку и реализацию эффективных программ ис­пользования финансовых средств в рамках достижения целей деятельности фирмы. Можно выделить цели финансового ме­неджмента, дополняющие цели организации в целом. Такими целями, например, могут быть:

• максимизация прибыли;
• достижение устойчивой нормы прибыли в плановый пе­риод;
• увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;

Важнейшими функциями, выполняемыми организацией, является целевая функция (миссия организации), социально-интегративная и управленческая функции. Первая функция связана с достижением результатов функционирования организации; смысл второй социально-интегративной функции заключается в том, что носителем социального действия в организации являются ее элементы — субъекты социального действия (люди, неформальные группы людей), образующие трудовой коллектив; третья управленческая функция обеспечивает целостности трудового коллектива, снятие возможной социальной напряженности и разрешение конфликтов, удовлетворение разнообразных потребностей работников (в том числе в общении, принадлежности к коллективу) и поддержание необходимости морально-психологического комфорта.

Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация  —  ее  главный  ресурс,  называют  кадрами,  персоналом организации. Следует здесь оговорить, что обычно термин «человеческие ресурсы» применяют в отношении потенциального состава работников организации, термины «кадры», «персонал» — в отношении ее фактического состава, при этом термину «персонал» отдается предпочтение по сравнению с термином «кадры», поскольку последний учитывает в основном лишь способность человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества работника.

Управленческая деятельность организации — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование организации, ее сохранение и развитие. Без управления организация не существует. В системе управления организацией в связи со специфическими функциями особо выделяется кадровая деятельность — деятельность, именуемая управлением персоналом.

   

  2 вопрос. Кадровая  стратегия  организации и персонала. Факторы,   определяющие кадровую стратегию организации.  

    Кадровая стратегия организации (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью (закрытостью) кадровой политики;
• компетенцией персонала.

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

• анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);
• анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.

Что касается типа стратегии организации, то различают предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию, стратегию круговорота. Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Так, например, для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочному (стратегическому) уровню планирования кадровые мероприятия включают: привлечение молодых перспективных профессионалов; активную информацию об организации; формирование требований к кандидатам. Для тех же условий, но при закрытой кадровой политики в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персоналов.

Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.   Процесс формирования кадровой стратегии состоит из нескольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чистом» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно, если осуществляется по ресурсно-ориентированной модели.

Рисунок 3. Этапы формирования кадровой стратегии

На первом этапе  осуществляется ситуационный анализ  , который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ предприятия ); 2) выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды ). Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?

  Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений». Инструментом такого исследования может быть разработка «портфеля человеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответствующий квадрат в матрице (рис. 4).

Рисунок 4. «Портфель человеческих ресурсов»

К «Звездам»  относят наиболее ценный актив человеческого капитала предприятия – во-первых, потому, что уровень результативности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии. Способности и возможности «Рутинщиков» в достижении значимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необходимо учитывать. «Проблемными работниками»  могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники. Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представляют опасность. Вопросительные знаки – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результативность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими достижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей». Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуационный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.

На втором этапе  осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

– предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;

– обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

     Третий этап  разработки кадровой стратегии – потребность в развитии.      Основной целью данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии. Различная постановка центральных пунктов в стратегии персонала (согласованная со стратегией бизнеса) показана на рис. 5.

 

Рисунок 5. Центральные целевые позиции в стратегии персонала

При краткосрочной «стратегии ниши»  приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

• интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;
• долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;
• интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

На четвертом этапе  разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»).

В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.

Важной в реализации кадровой стратегии является проверка, или контроль достижения цели .

Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
• планирование потребности организации в персонале;
• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
• организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
• подбор и расстановка кадров;
• разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
• рационализация затрат на персонал организации;
• разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач opганизации на основе совершенствования систем обучения, служебно­го продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
• организация труда и рабочих мест;
• разработка программ занятости и социальных программ;
• эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
• анализ причин высвобождения персонала и выбор наибо­лее рациональных его вариантов;
• обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
• разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономичес­кой эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессио­нальное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

3 вопрос. Основные концепции  стратегии кадровой политики. Роль компетенций в реализации кадровой стратегии организации

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики   Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Со­поставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Компетенция персонала в настоящее время становится центральным понятием всей концепции управления персоналом. Под компетенцией понимается рациональное сочетание знаний, навыков в работе и способов общения, которыми обладает работник в данный конкретный период времени. Кадровая стратегия предполагает соответствующее развитие компетенции персонала, исходя из выбранной стратегии организации.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс срав­нения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соот­ветствие с требованиями производства

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала. Технология управления компетенциями интегрирует техно­логии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки — это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазо­не: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий чело­век напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

Стереотипы поведения — это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.

Важной нормативной базой и инструментом управления компетенциями являются профессиограммы, методика построения которых рассматривается ниже.

Cуществует огромное количество профессий, охватывающих различные сферы человеческой деятельности. Они постоянно изменяются вместе с развитием общества, науки и техники, но при этом многие профессии сохраняют свои главные признаки и сопровождают человечество в течение столетий. Поэтому так важно правильно описать профессию, выделить в ней наиболее существенные особенности, которые могут показать человеку, выбирающему род деятельности, подходит она для него или нет.

При описании профессий следует обратиться к профессиограммам, которые строятся на основе анализа и описания рабочего места (см. приложение 1).

Профессиограмма — описание особенностей определенной профессии раскрывающее содержание профессионального труда требований которые она предъявляет к человеку. Существуют два основных вида профессиограмм:

• профессиограммы первого вида выполняют функции общей ориентировки в профессии, построены в большей степени на основе психологического изучения профессии;
• профессиограммы второго вида описывают производственно-технические, социально-экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку.

Сравнение индивидуальных особенностей работника с требованиями профессиограммы позволяет установить его соответствие и профессиональную пригодность к данному виду труда.

Приведем структуру профессиограммы второго вида (табл. 1). Этот вид профессиограммы более подходит для описания рабо­чих профессий.

Мы же остановимся на рассмотрении правил построения профессиограмм первого вида, которые наиболее соответствуют описанию профессий управленческих работников, в частности менеджеров. Профессиограмма этого вида успешно применяется для описания профессий творческого характера или профес­сий, плохо поддающихся регламентации: научно-технический персонал, преподаватели, экономисты, менеджеры и др

Каждая профессиограмма состоит из следующих разделов: 1) классификационная карточка профессий; 2) доминирующие виды деятельности; 3) качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельности (способности, личностные качества, интересы, склонности); 4) качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности; 5) области применения профессиональных знаний; 6) история профессии; 7) некоторые профессии, которые также подходят человеку с данным типом личности; 8) учебные заведения, обучающие данной профессии.

Рассмотрим  пример построения профессиограммы «Менеджер по персоналу».

1. В классификационной карточке профессии в краткой форме изложены наиболее важные с психологической точки зрения признаки профессии: наименование профессии; доминирующий способ мышления; область базовых знаний; профессио­нальная область; межличностное взаимодействие; доминирующий интерес; дополнительный интерес; условия работы.

Для рассматриваемой профессии менеджера по персоналу способ мышления является важным признаком профессии.

Доминирующий, т.е. преобладающий, способ мышления является устойчивой характеристикой личности. Узнать, какой способ мышления у человека преобладает, можно, если проанализиро­вать, решение каких задач дается ему легче всего, какие житейские ситуации для него наиболее привлекательны, наличие  хобби.

Способы мышления классифицируются следующим образом (в данной классификации термины соответствуют принятым в современных зарубежных исследованиях):

• приложение — способ разрешения проблемной ситуации четко определен, имеется ясная внутренняя модель того, как должно быть. Разновидности: приложение — процедура, приложение — диагностика, приложение — регуляция;
• адаптация — имеется несколько способов решения проблемной ситуации, и необходимо выбрать оптимальный в зависимости от обстоятельств. Разновидности: адаптация -анализ, адаптация — координация, адаптация — формализация.

По преобладающему способу мышления всех людей можно разделить на несколько типов, причем каждый из типов характерен для людей разных профессий. Поэтому, определив свой тип, можно проверить, соответствует ли он избранной профессии. Выделено шесть типов людей.

1. С преобладающим способом мышления «приложение — проце­дура». Такие люди лучше всего чувствуют себя, когда нужно точно и пунктуально выполнить известные им заранее процедуры решения поставленной задачи. Профессии, которые им подходят, требуют быстрого и точного исполнения известных процедур.
2. С преобладающим способом мышления «приложение — диаг­ностика». Такие люди лучше всего замечают ошибки, отклонения от нормального течения процесса, способны найти причины этих ошибок. Профессии, которые им подходят, связаны с выявлением причин ошибок, аварий, неправильного функцио-нирования техники с целью профилактики, контроля работы и устранения неисправностей.
3. С преобладающим способом мышления «приложение -регуля­ция». Такие люди склонны рассматривать различные аспекты целостной системы с точки зрения того, как обеспечить ее правильное и точное функционирование. Они способны хорошо регулировать отношения между частями целого, достигать равновесия, избегать напряжения. Профессии, которые подходят людям этого типа, связаны с согласованием действий и могут иметь отношение как к техническим, так и к организационным системам.
4. С преобладающим способом мышления «адаптация — анализ». Такие люди склонны анализировать ситуации, выделять существенное, предлагать новые решения. Профессии для работников с этим способом мышления связаны с анализом разнообразных данных, их сравнением, сопоставлением, интерпретацией с целью дальнейшего обобщения и планирования.
5. С преобладающим способом мышления «адаптация — коор­динация». Такие люди могут одновременно согласовывать цели и решения различных многочисленных задач, стремятся к развитию и инновациям. Профессии, которые подходят людям с этим способом мышления, требуют оценки и решения нескольких задач одновременно, согласования противоречивых целей.
6. С преобладающим способом мышления «адаптация — форма­лизация». Такие люди хорошо интерпретируют различные ситуации, умело приспосабливаются к обстоятельствам и другим людям, они могут легко придать новую форму различным мыс­лям и идеям. Профессии, которые им подходят, требуют следующего: умения слушать и переводить на понятный другим язык различные сложные проблемы, коммуникабельности, способности считаться с ситуацией и другими людьми.

В классификационной карточке отмечается, какой способ мышления наиболее характерен для представителей данной профессии.

Область базовых знаний. Для каждой профессии требуется определенная совокупность знаний и умений.

Профессиональная область. Любая профессиональная деятельность относится к какой-либо более широкой профессиональной области. В классификационной карточке указывается область, к которой относится данная профессия.

Межличностное взаимодействие. В профессиональной деятельности люди вступают во взаимодействие друг с другом, причем в разных профессиях тип взаимодействия разный. Различия заключаются в том, что люди предпочитают либо частое, либо редкое взаимодействие, решать задачи вместе или в одиночку.

На этом основании можно выделить следующие типы людей.

1. Редкое взаимодействие означает, что человек не стремится действовать совместно с другими, предпочитает независимость. Такие люди хорошо переносят одиночество во время работы, сами организуют решение своих профессиональных задач и не отдают предпочтения групповому взаимодействию.
2. Частое взаимодействие по типу «напротив» означает, что человек стремится работать с другими людьми, для него лучше такая работа, которая происходит в условиях частых взаимоотношений с другими. Такие люди предпочитают профессиональные ситуации продажи, переговоров, приема, ценят возможность обсуждать, договариваться, давать справки другим.
3. Частое взаимодействие по типу «рядом» означает, что человек стремится находиться рядом с другими людьми при решении профессиональных задач. Здесь предпочтение отдается таким профессиональным ситуациям, где люди обмениваются разнообразной информацией, но работу выполняют независимо друг от друга. Такой человек сохраняет некоторую самостоятельность, работая не в одиночку.
4. Частое взаимодействие по типу «вместе» означает, что человек стремится действовать вместе с другими людьми, для него лучше такая работа, которая происходит в условиях постоянных взаимоотношений с другими. Здесь предпочтение отдается выполнению общей работы «командой», маленькой спаянной группой. Такой человек соглашается на некоторую зависимость от других в работе и не любит работать в одиночку.

Знание своего предпочитаемого типа взаимодействия помо­гает подобрать работу, где человек чувствует себя наиболее комфортно. Следует, однако, иметь в виду и то, что для некоторых людей тип взаимодействия не имеет значения, они готовы к любым профессиональным ситуациям.

Вопросы для повторения:

1.Назовите основные признаки и элементы организации как социальной системы.

2.Какие функции выполняет социальная организация?

3.Какова роль управления персоналом в общей системе управления организацией?

4.Какие факторы определяют кадровую стратегию организации?

5. Для чего необходим анализ внутренней и внешней среды функционирования организации?
6. Какова зависимость кадровой стратегии от кадровой политики организации?
7. Назовите сущность профессиограммы ?
8. Назовите разделы профессиограммы?