Билет № 1

Вопрос 1 Сущность и роль управления в жизни общества см. в тетради.

Вопрос 2 Процессуальные теории мотивации

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Известны следующие основные теории процесса мотивации:

— теория ожиданий Виктора Врума; 

— теория справедливости С. Адамса; 

— теория постановки целей Э. Локка; 

— комплексная теория Портера-Лоулера.

Теория мотивации В. Врума относится к числу базовых в зарубежном менеджменте. На нее ссылаются практически во всех курсах истории этой науки. Она активно используется на практике при объяснении поведения людей в организации.

В соответствии с данной теорией наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Т.е. основной фактор, который определяет человеческое поведение, — это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения. 

Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория справедливости С. Адамса

Основное исходное положение когнитивных теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория справедливости. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование.

Теория постановки целей Э. Локка

Центральным принципом цел постановочного подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается. 

Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Локка, который утверждает, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Комплексная теория Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

БИЛЕТ № 2 

Вопрос 1 Условия и предпосылки возникновения менеджмента

История управленческой мысли уходит своими корнями в глубь веков. Высказывания по проблемам управления можно найти и на египетских папирусах, и на глиняных табличках из междуречья Тифа и Евфрата, и на шелковых свитках, со­ хранившихся со времен Поднебесной империи. Первыми вопросы управления начали решать древние египтяне. 

Менеджмент, как социально-экономическое учение появился в конце прошлого века в США (XIXв). В это время с расцветом экономики вступлением Америки в стадию империализма начинает развиваться демократия в обществе. Предприниматели не могли ограничить управление такими функциями как приказ и контроль.

         Предпосылки возникновения науки менеджмента:

1) развитие крупного сельского хозяйства на базе фермерских хозяйств, отсутствие собственников на землю в виде помещиков и феодалов,

2) зарождение и появление городов,

4) дефицит в рабочей силе,

5) приток высококвалифицированных специалистов (в первую очередь рабочих),

6) высокая производительность труда и высокая ЗП.

Вопрос 2 Понятие  миссии организации, ее основные характеристики. Требования, учитываемые при разработке целей организации.

Основная общая цель предприятия называется миссией.

Миссия организации определяет место, роль и положение организации в обществе, ее общественный статус. В современной науке управления миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес и (или) основную деятельность организации. Она отражает в общем виде смысл существования всей организации и определяет взаимоотношения с различными связанными с ней группами людей (с собственниками и сотрудниками организации, потребителями ее товаров и услуг, деловыми партнерами и обществом в целом).

Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию:

— сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

— сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

— создать или изменить климат, или культуру организации;

— обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

— ввести систему формального планирования в организации.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной. Она должна учитывать ценности ключевых руководителей организации, активно воплощаемые ими в жизнь; организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре (ценности организации — стабильность и инициативность, предприимчивость и исполнительность, новаторство и качество, традиции и общественное мнение, этические нормы и ритуалы); цели организации и общества (направленность развития организации; подъем уровня жизни и обеспечение безопасности; экология и охрана здоровья граждан). [6, C.75]

Правильно сформулированная миссия отвечает на следующие вопросы:

1. Что является основным товаром (услугой) организации?

2. Кто является потребителем товаров (услуг) организации?

3. Каковы цели и ценности организации и ее перспективы?

Билет № 3 

Вопрос 1 Школы  менеджмента

Можно выделить четыре основные сложившиеся школы[4]:

1. Школа научного управления.

2. Административная или классическая школа.

3. Школа человеческих отношений.

4. Математическая школа управления.

Такая классификация условна, ибо в рамках каждой из названных школ можно выделить целый ряд направлений, причем все они взаимосвязаны и взаимно обусловлены.

Вопрос 2 Понятие цели.  Требования, учитываемые при разработке целей организации

Цель — это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и вид деятельности внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании [2]. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достигаемой эффективности и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом. Это осознанная потребность в достижении определенного результата в перспективе.

Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как правило, их можно точно определить с помощью показателей времени и количества, поэтому они часто называются «непосредственными». Все они должны быть согласованы друг с другом для устранения конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями. Например, высокая прибыль может достигаться в течение короткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.

Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.

Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками компании, и тогда их действия будут согласованными и без специальной договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей [6].

1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая; когда формальное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Цели, которых мы пытаемся достигнуть, слишком часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированной проблемы. Каждое хозяйственное решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение проблемы — то, которое дает максимум для достижения определенных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без нее нет необходимости в решениях.

Билет № 4

Вопрос 1 Основные положения школы научного управления.

Появление школы научного управления во многих исследованиях определяется теоретической и практической системой управления Ф.У. Тейлора (1856–1915). 

Создатели школы научного управления исходили из концепции, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:

·          Рациональная организация труда.

·          Разработка формальной структуры организации.

·          Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего.

Можно выделить основные принципы научного управления Тейлора:

— разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

— абсолютное следование разработанным стандартам;

— подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

— оплата по результатам труда (меньшие результаты — меньше оплата, большие результаты — больше оплата);

— использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

— равномерное и справедливое распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими

Вопрос 2 Классификация целей. Дерево целей: сущность, принципы построения.

Цели, стоящие перед фирмой можно разделить на качественные и количественные. Классификация целей может осуществляться: по охватываемой сфере (общая, частная цель); по значению (главная, промежуточная, второстепенная); по предмету цели (рассчитаны на общий или частный результата); по источникам формирования цели могут быть заданы из вне и сформировавшиеся внутри организации; по степени важности цели делятся на: стратегические и тактические; по содержанию цели подразделяются на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.д.; по времени цели различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5 лет), долгосрочные (свыше 5лет); по форме выражения выделяют цели, которые характеризуются количественными показателями, и описываемые качественно; по признаку времени среди целей различают стратегические, текущие и оперативные; Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель — «дерево целей». Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (см. рис.1). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня. Желательно не переходить к другому уровню до тех пор, пока детально не сформулирован как желаемый результат, так и способ получения, словесное и количественное описание цели, временной промежуток исполнения, не определены коэффициенты их относительной важности. Реализация каждого уровня целей является необходимым и достаточным условием для достижения цели предыдущего уровня.  Основные правила построения дерева целей: 1. На каждом уровне дерева целей совокупность подцелей должна быть достаточной для описания цели. 2. Расчленение цели на подцели на каждом уровне ведётся только по одному признаку декомпозиции. 3.Каждая выделяемая подцель должна относится к организационно- обособленному субъекту деятельности

Билет № 5

Вопрос 1 Основные положения  классической (административной) школы управления

Административная школа управления (1920-1950 гг.) основана на научном подходе, разработанном Анри Файолем, главная идея которого – рациональное построение организации как иерархической структуры. Необходимо, считал автор, чёткое определение следующих функций управления: техническая (технологическая) деятельность; коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административная деятельность (воздействие на персонал, которая включает несколько общих функций управления — предвидение, планирование, организация, распоряжение, координирование и контроль).

Основные положения школы:

• Развитие принципов управления;

• Описание функций управления;

• Систематизированный подход к управлению всей организацией.

Принципы управления Файоля.

1. Разделения труда. 2. Полномочия и ответственность. 

3. Дисциплина. 4. Единоначалие. 5. Единство направления. 6. Подчинённость личных интересов общим7. Вознаграждения персонала. 8. Централизация. 9. Скалярная цепь. 10. Порядок. 11. Справедливость. 12. Стабильность рабочего места для персонала13. Инициатива. 14. Корпоративный дух. 

Вопрос 2 Личная цель человека  и ее влияние  на карьеру.

Для каждого человека самоопределение и самоутверждение в жизни всегда очень важно, и поэтому люди, точно знающие «что и как делать?», являются наиболее преуспевающими.

Постановка цели является безусловной предпосылкой планирования, принятий и ежедневной работы. 

Установление личных целей позволяет:

1) Лучше осознать имеющийся в отношении карьеры выбор;

2) Убедиться в правильности избранного пути;

3) Лучше оценить уместность действий и опыта;

4) Убедить окружающих в верности вашей точки зрения;

5) Получить дополнительные силы, расслабляться;

6) Повысить вероятность достижения желательных результатов:

7) Сконцентрировать силы на ключевых направлениях.

8)Технология поиска жизненных целей.

Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи — это первый шаг к её претворению в жизнь. В разговоре можно, часто не отдавая себе в этом отчёта, высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи.

Обычно цели устанавливаются на конкретный период, поэтому полезно наблюдать за процессом их определения, утверждения и приведения в действие в следующей последовательности пошагово:

1. пояснение потребностей

2.прояснение возможностей:

3. принятие решения о том, что вам нужно.

Необходимо ответить на 3 ключевых вопроса:

а)Что является для вас важным?

б) На какой риск вы готовы пойти?

в) Как ваши решения повлияют на окружающих?

4.выбор.

5. уточнение цели.

6. установление временных границ.

Формулирование целей.

Последняя фаза процесса постановки целей — конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования.

Билет № 6

Вопрос 1 Основные положения школы человеческих отношений

Предпосылки возникновения: недооценка человеческого фактора, упрощение представлений о мотивах человеческого поведения, присущие классической школе, послужили предпосылкой возникновения на рубеже 30-х гг. XX в. школы «человеческих отношений», или «человеческого поведения».

В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении).

Основатели школы «человеческих отношений»: Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер.

Основная идея школы «человеческих отношений» – сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

Предметом исследования школы «человеческих отношений» являются:

коммуникационные барьеры;

психологические мотивы поведения людей в процессе производства;

групповые нормы;

групповые отношения;

проблемы «конфликта и сотрудничества»;

неформальная организация.

Основные положения школы «человеческих отношений».

Человек является «социальным существом».

Строгая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с «природой человека».

Решение «проблемы человека» – дело предпринимателей.

Представители школы «человеческих отношений» считают, что групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они подвергают критике тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, обосновывают необходимость стимулирования не индивидов, а группы. 

Вопрос 2 Понятие функций управления. Общие функции управления.

Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов.

Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий. Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций. Под функцией управления понимают:

• специализированные виды управленческой деятельности;
• обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные.

Общие (основные) функции управления:

• осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;
• присущи управлению любой организации;
• разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;
• относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

БИЛЕТ №7

Вопрос 1  Модель организации как открытой системы. Концепция 7S (в тетради).

Вопрос 2 Планирование, как основная функция управления. 

Планирование – это способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения операций, это своего рода инструмент принятия управленческих решений. Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы, насколько это возможно в данных условиях, найти оптимальный вариант решения задач, стоящих перед организацией.

Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, речь идет: 

• о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;

 • о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией; 

• об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;

 • о создании координационных механизмов.

Билет № 13

Вопрос 1 Характеристика внутренней среды организации. См. в тетради

Вопрос 2  Текущее планирование

Основным объектом текущего планирования в организации являются производственная деятельность и все те процессы, которые обеспечивают нормальные условия ее функционирования.

Текущее планирование представляется краткосрочными и оперативными планами.

Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы на основе поступивших заказов, после чего конкретизируются для отдельных цехов на год, квартал или месяц.

В сущности, такие планы содержат решения о том, как загружать производственные мощности организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса. Конкретно речь идет о планировании и привлечении необходимого количества работников, эффективном использовании производственных мощностей и планирования, материальных затрат. Поскольку для годичного периода производственные мощности постоянны, на первый план выдвигается планирование материально-технического обеспечения производства и численности занятых в нем рабочих.

Кроме этого составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, по повышению квалификации работников, проведения социальных мероприятий и т.д.

Билет № 8 

Вопрос 1 Системный подход в менеджменте.

Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению.
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации явл-ся системами.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
Модель организации как открытой системы: Входы: организация получает из окр. среды инфу, капитал, чел. ресурсы и материалы. Выходы: преобразованная продукция или услуги. Алгоритм системного подхода.
1.Постановка проблемы: — Постановка задачи; — Определение объекта исследования; — Формирование целей; — Задание критериев и ограничений
2.Разделение системы и внешней среды : -Определение границ исследования системы;-Первичная структуризация системы;- Подразделение общей системы на систему и внешнюю среду;-Выделение составных частей среды;

Вопрос 2 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществлениемиссии организации и достижение ее целей.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Билет № 9

Вопрос 1  Ситуационный подход в менеджменте.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1.         Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2.         Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3.         Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4.         Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств. 

Вопрос 2 Модель пяти сил по Портеру

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• рыночная власть покупателей;    рыночная власть поставщиков
• угроза вторжения новых участников;  опасность появления товаров — заменителей
• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Практическое использование модели
 Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Билет  №10

Вопрос 1 Модели менеджмента (японская, американская, европейская)

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания. Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Вопрос 2 Модель разработки стратегии организации.

Как любую сложную подсистему, стратегическое управление можно представить в виде модели. Наиболее известны модели стратегического управления Д. Томпсона, Ф. Дэвида и Р. Линча. На приведенных моделях можно выделить несколько типовых этапов, реализующих функции управления: мотивация, стратегический анализ, принятие стратегического решения, стратегическое планирование, стратегическая организация и стратегический контроль. 

В сфере управления персоналом стратегические решения принимают при организации нового предприятия и необходимости определения руководителя, стратега, способного реализовать проект, при разработке новой кадровой стратегии, при кризисном состоянии организации, побуждающем лицо, принимающее решение (ЛПР), менять кадры, стратегию или миссию. 

К стратегии предъявляются следующие требования: 

1) реальность, выполнимость; 

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и на­ выкам персонала, культуре, системе мотивации; 

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правиль­ ные», соответствующие нормам морали и права действия); 

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долго­ срочных и краткосрочных целей;

 5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодейство­ вать (формировать среду или изменяться под ее влиянием); 

6) обеспеченность ресурсами; 

7) оправданная рискованность. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. 

Билет № 11

Вопрос 1 Признаки организации. Классификация организаций.

Вопрос 1 Признаки организации. Классификация организаций.

Выделяются шесть основных признаков организации:

1)¦ Цель 2)¦ Обособленность 3) Саморегулирование. 4)¦ Системность 5) Организационная культура 

6)¦ Устойчивость 

Организации могут быть классифицированы по следующим признакам форма собственности:

частная; государственная; муниципальная; общественная;

целевое назначение:

производство продукции; выполнение работ; оказание услуг;

широта производственного профиля:

специализированные; диверсифицированные; характер сочетания науки и производства;

научные; производственные; научно-производственные;

число стадий производства:

одностадийные; многостадийные;

расположение предприятия:

на одной территории; на одной географической точке; на разных географических точках.

Юридическое лицо — это организация, которая:

вопрос 2 Эталонные стратегии бизнеса

Эталонные стратегии бизнеса делят на четыре основных типа:

стратегия концентрированного роста

стратегия интегрированного роста

стратегия диверсифицированного роста

стратегия сокращения.

Стратегия концентрированного роста Применение этой стратегии заключается в том, чтобы изменить либо продукт, либо рынок сбыта. Такой подход будет оправдан, если предприятие, существующее на рынке уж несколько лет, прочно занимает свою нишу и имеет определенную репутацию. Стратегия концентрированного роста имеет три направления: это стратегия развития рынка, стратегия усиления позиций на рынке и стратегия развития продукта.

Стратегия интегрированного роста При применении этой стратегии на первый план выходит поиск новых возможностей для продукта, который уже существует и продается. Это могут быть географически новые рынки (создание филиалов в разных городах или странах), а может быть и освоение новой отрасли, где будет применяться тот же продукт, что и в освоенной.

Стратегия усиления позиции на рынке Если вы выбираете эту стратегию, то действия предприятия должны быть направлены на завоевание новых и расширение старых позиций на имеющемся рынке сбыта. Этого можно достигнуть благодаря увеличению количества рекламы и ее разнообразию, проведению всевозможных привлекательных акций для потребителя. Иными словами, нужно переманить покупателя у конкурентов, используя все методы, в том числе и самые жесткие, которые есть в конкурентной борьбе.

Стратегия развития продукта Эта стратегия поможет вашему предприятию в том случае, если нужно вывести продажи на более высокий уровень, продвинуть новинку или вернуть интерес покупателей. Можно сконцентрироваться на развитии уже существующего продукта (повышать его качество, изменить дизайн упаковки или расширить ассортимент), а можно начать выпуск новой продукции на уже освоенной территории.

Стратегия интегрированного роста Употребление этого типа эталонной стратегии должно привести к изменению предприятия внутри отрасли. Оно может быть расширено или реконструировано. Если есть причины, не позволяющие применить систему концентрированного роста, то можно обратиться к этому подходу. Решение будет правильным и в том случае, если вы воспользуетесь двумя стратегиями одновременно.

Стратегия сокращения Бывают ситуации, когда разумнее полностью изменить структуру предприятия, не дожидаясь, когда речь пойдет о банкротстве, или вообще закрыть его самому. Такое желание может возникнуть в период общего экономического кризиса или в связи с резким спадом на рынке.

Стратегия диверсифицированного роста

В том случае, когда крупное предприятие полностью осваивает свой рынок со всеми приемами и нюансами и успешно использовало все возможности своей продукции, приходит время для внедрения стратегии диверсифицированного роста, основная суть которой – освоение новых сфер.

Если сложилась такая ситуация, что ваш продукт пользуется все меньшим и меньшим спросом, антимонопольная система не дает возможности расширяться в существующих рамках, и вы, выйдя на международный рынок, хотите сократить налоги, самое время применить стратегию диверсифицированного роста

Билет № 12

Вопрос 1 Характеристика внешней среды организации(факторы прямого и косвенного воздействия).см. в тетради.

Вопрос 2 Этапы процесса планирования

Планирование – это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

План работы – документ, определяющий содержание, объем, последовательность, сроки выполнения мероприятий и их исполнителей.

В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:

обеспечивается целенаправленность деятельности;

создаются организационные основы управления деятельностью;

обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;

вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;

определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.

Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.

Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов.

Организационно-подготовительный этап.

Этап разработки проекта плана.

Этап согласования и утверждения плана.

На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы.

Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).

Определение сроков разработки и утверждения плана.

Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).

Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.

На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы.

Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности.

Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации.

Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.

Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям.

Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.

На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.

В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах.

На тактическом уровне планирование цели и задачи конкретизируе тся в русле принятых стратегий.

Основой планирования в организации является оперативное планирование, в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица.

Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.

Билет №14

Вопрос 1  Понятие жизненного цикла организации. Характеристика основных этапов ЖЦО.

Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача — выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счётделегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4.старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

I. Предпринимательский этап — период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема ( цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Этап коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации — период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

V. Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Вопрос 2 Концепция управления  по целям (результатам)

Система управления по целям (или, что то же самое, — по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

• система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
• каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
• цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
• менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия. Цели — это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов — от 4 до 6.

 Выделяются три типа ключевых результатов:

1.по коммерческой деятельности 

2.по функциональным подсистемам 

3.по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем 

Билет № 15

Вопрос 1 Функции менеджмента

Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.

Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.

На сегодняшний день к функциям менеджмента относится : планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. 

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. 

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. 

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координации — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. 

Вопрос 2 Организационная структура управления: понятия, основные параметры 

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, выполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчиненности.

Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления).

Производственная структура организации — это совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в результате планирования (цели, задачи, планы).

К элементам организационной структуры управления относят:

самостоятельные структурные подразделения – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько общих функций управления (подразделение производств, цех и т.д.);

звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняющие определенную управленческую функцию (отдел, бюро планирования и т.д.);

управленческая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций управления.

Все звенья структуры управления объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии, определяется как уровень управления.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления( например, планово-экономический отдел).

Структура управления характеризуется наличием связей между элементами:

горизонтальные связи (межфункциональные или кооперационные) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Управленческие структуры обладают тремя основными функциями:

1.эффективного достижения целей (направлены на то, что производят организации);

2.сведения к минимуму или по крайней мере регулированию влияния индивидуального поведения и организации (структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот);

3.осуществления властных функций, принятие решений и действий организации.

Билет 16

Вопрос 1 Особенности управленческого труда. Категории управленческих работников.

Управленческий труд — преимущественно умственный труд. Он, хотя непосредственно и не выступает создателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда работника.

Управленческий труд — это вид общественного труда, основным заданием которого является обеспечение целенаправленного и скоординированного воздействия, как на отдельных участников трудового процесса, так и на трудовой коллективов в целом.

Управленческая деятельность имеет следу­ющие специфические особенности:

1)        информационный харак­тер предмета и продукта их труда

2)        направлена на других людей, побуждает их к действиям и организует эти действия;

3)        является специфическим видом межличностного взаимо­действия;

4)        состоит из операционных компонентов (конкретных дей­ствий, навыков), рефлективных компонентов                           (управленческой культуры) и креативных компонентов (управленческого искусст­ва), находящихся в тесной связи.

5)        умственный характер труда 

6)       предварительный анализ форм документов, методов и средств выполнения различ­ных трудовых функций с целью выявления и устранения струк­турных и документационных излишеств, совершенствования ор­ганизационных форм управления с использованием возможно­стей автоматизированных систем.

Работники, служащие, прямо или косвенно участ­вующие в управлении, делятся в зависимости от характера и содержания выполняемых функций на три категории:

1) управляющие в лице руководителей, менеджеров, наде­ленных полномочиями принимать управленческие решения, не­посредственно осуществлять управляющие воздействия;

2) специалисты в лице работников аппарата служб управ­ления, чиновников, которые анализируют информацию об объек­те управления, участвуют в подготовке, обсуждении, выборе управленческих решений, подготавливают рекомендации для управляющих;

3) технические исполнители, обслуживающие управляю­щих и специалистов, выполняющие вспомогательные операции по обеспечению процесса управления и его участников. 

Вопрос 2 Функции контроля

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией сво­их целей. В самом общем виде, контроль можно определить как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.  

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль способствует успешному функционированию предприятия. 

Функции контроля.

Можно выделить важные функции контроля:

1.2.1. Проверочная — установление целесообразности, обоснованности, законности решений;  проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений.

1.2.2. Информационная — сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта.

1.2.3. Диагностическая — изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении, выявление основных тенденций его изменения и возможностей, скрытых резервов.

1.2.4. Прогностическая — создающая основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонений от заданных параметров.

1.2.5. Коммуникационная — обеспечивающая установление и поддержание обратной связи.

1.2.6. Ориентирующая — подсказывающая, на что нужно обращать особое внимание.

1.2.7. Стимулирующая — по итогам контроля осуществляются оценка персонала, поощрение или наказание.

1.2.8. Корректирующая — на основе полученных результатов состояние и поведение объекта изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или  устойчивость функционирования при отклонении от них.

1.2.9. Защитная — способствует сохранности ресурсов.

Билет 17 

Вопрос 1 Требования к профессиональным и личностным качествам менеджера. Критерии оценки менеджеров. 

 К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей.

Такими качествами являются:

1.   высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

2.   широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;

3.   стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

4.   поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

5.   умение рационально использовать время, планировать свою работу.

Личностные качества менеджера:1. высокие моральные стандарты; 2. физическое и психологическое здоровье; 3. внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность; 4. отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; 5. оптимизм, уверенность в себе.

Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1. умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение;

2. доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;

3. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке);

4. инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;

5. умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;

6. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.

 Вопрос 2 Типы и особенности ОСУ

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: — линейные (административное подчинение),

— функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

— межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:- линейная; — функциональная; — линейно-функциональная; — матричная; — дивизиональная;

— множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Не исп.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Не исп.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко..

Дивизиональная (филиальная структура) изображена. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. 

Билет № 18

Вопрос 1 Партнерство: программы участия работников в управлении

 Уровень участия в управлении должен вызывать определенную удовлетворенность работников. Эти программы целесообразно использовать преимущественно среди рабочих, так как работа их носит монотонный характер.

Участие сотрудников в управлении позволяет добиться высоких результатов и способствует усилению чувства удовлетворения трудом, прежде всего, на начальном этапе проводимых в организации изменений. Участие в управлении может оказывать статистически значимые воздействия на показатели производительности и удовлетворения сотрудников.

Интерес к проблемам участия обусловлен рядом факторов:

— результат исследований, — стремление к повышению эффективности производства,

— использ. увеличения степени разнообразия рабочей силы, — стремление работников к осмысленному труду,

— желания и ожидания работников, — этические аргументы.

 Программы участия в управлении на предприятиях зачастую выражены в следующих формах:

  — Консультативный менеджмент;   — Программы предложений сотрудников;

  — Акцент на качество (кружки качества);   — Комитеты менеджеров среднего звена;

  — Самоуправляемые команды;   — Собственные планы работников.

Руководитель обязан создавать такие условия для участия в управлении, которые позволят заинтересованным сотрудникам осознать, что расширение властных полномочии благоприятно сказывается на результатах труда.

 Вопрос 2 Матричная ОСУ: характеристика, достоинства, недостатки, условия применения

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: создается путем совмещения линейной и программно-целевой структур. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. 

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой, а создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления

Преимущества матричных организационных структур:

более четкая ориентация на проектныецели и требования рынка (спрос);

высокая эффективность оперативного управления;

возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самост. принятия решений;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Недостатки матричных организационных структур:

трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях: 

¨    Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутин. хар-р. 

¨     Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии. 

¨   Когда  работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. 

¨     Когда проблема решается общими усилиями членов группы. 

Билет № 19  

 Вопрос 1 Имидж руководителя: понятие, функции, свойства, правила формирования

 Имидж – это целостный непротиворечивый образ руководителя в сознании окружающих, соответствующий целям, нормам, ценностям, принятым в целевой группе, и ожиданиям, предъявляемым членами группы к руководителю.

 Главная функция имиджа – приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий человека для окружающих. 

Свойства имиджа руководителя — адекватность, воздейственность, устойчивость, целостность, презентабельность, которые были использованы для выделения критериев оценки имиджа руководителя.

    Формирования имиджа бывает двух типов: 

1)-стихийное 2)-целенаправленное.

Создание имиджа руководителя по 1 типу осущ. без внешнего давления, благодаря чему человек становиться индивидуальным. Если руководитель выступает личностью, которой ему легче быть или той которой он является вообще, то его имидж не надо менять, только если он легко вписывается в особенности культуры и занимаемой им должности.

Создание имиджа руководителя по второму принципу предлагает руководителю активное формирование, если: 1. Руководитель «чужой» в отношении организации. 2. Опыта руководителя нет.

3. Конфликт.точки есть в управ-ии персоналом.4. В большой орг-ии для состав. прав. мнения о рук-ле . 

Существуют еще и внешние причины для формирования имиджа делового человека-связанно с надеванием масок. Успех в этом случаи основан на:

1)- правильный выбор маски, будет ли соответствовать имидж культуре организации и насколько этот имидж будет эффектным. 2)- легкость и скорость создания имиджа руководителя.

Чаще всего искусственное формирование имиджа связано с проведением каких-либо мероприятий, организационных работ.

Прическа и одежда — это самое важное в создание имиджа..

Психологи могут помочь в формирование имиджа путем:

1) использования особенностей определенных групп; 2)- удержания и привлечения аудитории;

3) установки доверия аудитории; 4) – общ. понятия воспитания; 5)- использования навыков коммуникации.

Вопрос 2 Дивизиональная ОСУ: характеристика, достоинства, недостатки, условия применения

Дивизиональные организационные структуры управления — это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением данным подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональный подход способен обеспечить более тесную связь производителей с потребителями, существенно ускоряя реакцию предприятия на изменения происходящие во внешней среде.

Дивизиональная система управления, ориентирования на потребителя — это вид дивизиональной системы, в которой отделения (подразделения, дивизионы) группируются вокруг определенных групп потребителей. Примером могут служить военные предприятия, которые производят продукцию как для армии, так и для гражданской отрасли. Или, например, предприятия по изготовлению посуды, которые могут производить как товары бытового назначения, так и товары потребления в культурной сфере (сфере искусства).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делают компании, которые специализируются на обслуживании всего одной группы. Простота и однообразие операционной деятельности позволяют использовать функциональную структуру многим фирмам из сферы услуг, в частности, страховым и телефонным компаниям, гостиницам. Такую структуру применяют пожарные команды, спасательные службы, авиационные компании

Преимущества дивизиональной ОСУ

· наличие тенденций к децентрализации; · высокая степень самостоятельности дивизионов (отделений);

· разгрузка менеджеров базового звена; · высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

· развитие предпринимательских навыков у управляющих дивизионами.

Недостатки дивизиональной ОСУ

1)появление дублирующих функций в дивизионах; 2) ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; 3) частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

4) отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами у генерального директора.

Билет №  20 

 Вопрос 1 Поведенческие теории лидерства. Их практическое значение.

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

Стиль лидерства отражает:

степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

используемый тип власти

методы работы с внешней средой

способы влияния на персонал

привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

Вопрос 2 Линейно-функциональные ОСУ: характеристика, достоинства, недостатки, условия применения

Комбинированная (линейно-функциональная) структура позволяет в значительной мере устранять недочёты как линейного, так и функционального управления. 

Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач. 

На практике комбинированная организация реализуется посредством линейно-штабной организационной структуры управления и системы ограниченного функционализма.

В условиях линейно-штабной организации управления за основу берётся линейная структура управления, но в каждом звене управления создаются штабы (то есть функциональные службы), в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после утверждения их руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

В структуре ограниченного функционализма при руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определённые распоряжения (приказы) нижестоящим звеньям.

Однако круг таких распоряжений ограничен.

Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Однако это преимущество достигается путём усложнения связей в системе управления. Звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ними возрастает (приложение № 7).

Достоинства:

• Линейные руководители освобождаются от решения многих специальных вопросов;

• Возрастает обоснованность принимаемых решений.

Недостатки:

• Отсутствие тесных горизонтальных связей между подразделениями;

• Аккумулирование полномочий на верхнем уровне управления.

Билет№21

Вопрос 1 Ситуационные теории лидерства. Их практическое значение

Решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

1)высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

2) одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

3)низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

4)одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII):

А1 — менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

А2 — менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

С1 — менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

С2 — аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

G2 — решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; вероятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчиненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов.

В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.

вопрос 2 в тетради

Билет №22 

Вопрос 1  Современные теории лидерства

Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Предлагается несколько новых идей управления и лидерства:

поддержка только высокоприбыльных проектов — активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов;

управление помимо существующей иерархии;

использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

Вопрос 2 Информационное обеспечение процесса управления: понятие, классификация, требования, предъявляемые к ним

ИС представляет собой совокупность организационных, технических, программных и информационных средств, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки и выдачи необходимой информации предназначенной для выполнения функций управления.

К ИС предъявляются следующие требования:

1.Полнота информации для реализации функций управления.

2.Своевременность предоставления информации.

3.Обеспечение необходимой степени достоверности информации в зависимости от уровня управления.

4.Экономичность обработки информации – это значит, что затраты на обработку данных не должны превышать получаемый эффект.

5.Адаптивность к изменениям информационных требований пользователей (возможность вносить изменения).

Внедрение ИС проводится с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности фирмы за счет принципиально новых методов управления, основанных на моделировании деятельности специалистов фирмы при принятии решений (методы искусственного интеллекта, экспертные системы и т.п.) использование современных средств телекоммуникации (e-mail, теле конференции) и вычислительных систем, а также сокращение времени выполнения типовых операций по обработке различного рода документов.

Все ИС можно классифицировать:

По степени автоматизации

обрабатываемой информации:

По сфере применений:

Системы поддержки принятия решений.

Ручные.

Системы автоматизированного проектирования.

Автоматизированные.

Системы организационного управления.

Автоматические.

Системы управления техническими процессами.

Ручные ИС – характеризуются тем, что все операции по обработке данных выполняются человеком.

Автоматизированные ИС – часть функций управления или обработки данных осуществляется автоматически, а часть человеком.

Автоматические ИС – Все функции управления и обработки данных осуществляются техническими средствами без участия человека.

Билет № 23 

Вопрос 1 Понятие стиля управления. Стили руководства.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. 

Выделяют следующие стили руководства: • Директивный стиль (авторитарный); • Демократический • Либеральный 

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. 

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. 

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола.

Вопрос 2 Управленческие решения: сущность, классификация, требования, предъявляемые к ним

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Управленческие решения служат составной частью любой функции процесса управления и пронизывают всю управленческую деятельность – от формулировки цели до момента ее достижения. Решение – основной продукт труда менеджера. От эффективности управленческих решений зависит успех дела. Поэтому каждое управленческое решение должно быть научно обосновано и своевременно принято, соответствовать ситуации и законодательным актам, отвечать объективным условиям развития предприятий торговли, обеспечивать наиболее полное достижение поставленной цели и рациональное использование ресурсов.

Управленческие решения реализуются в форме приказа, распоряжения, указания, инструкции, деловой беседы, контракта, плана, положения, правила и т.п.

Управленческие решения классифицируются по разным признакам:

I. По характеру исходной информации:1)В условиях определенности 2)В обстановке риска 3) Неопределенности 

II. По принципам выработки решений:1)Запрограммированные 2) Незапрограммированные 

II1.По методам решения проблем:1)Интуитивные решения 2)Решения, основанные на суждениях 3) Рациональные реш. 

4) Решения, основанные на комбинации подходов 

IV. По частоте принятия:1) Одноразовые  2) Повторяющиеся.

V. В зависимости от того, в какой сфере деятельности организации решаются проблемы:

1) Производственные  2) Сбытовые и снабженческие 3) Финансовые, плановые, кадровые и другие.

VI. По формам принятия:1) Единоличные   2) Коллегиальные 3) Коллективные 

VII.В зависимости от инстанции, в которой принимается решение:Высшего уровня; 2) Ср.уровня; 3) Низшего уровня.

VIII. Дифференциация по предмету выделяет:1) Концептуальные решения  2) Исполнительские 

IX. По решаемым задачам:1) Информативные 2) Организационные 3) Оперативные 

X. По широте охвата:1) Общие 2) Узкоспециализированные.

XI. По жесткости регламентации:1)Контурные 2) Структурированные 3) Алгоритмические решения 

Управленческие решения считаются качественными, если отвечают перечисленным требованиям:

1) Минимальное число корректировок.

2) Научная обоснованность, компетентность 

3) Полномочность 4) Строгая ответственность 5)Своевременность 

6) Конкретность  7 Сбалансированность прав и обязанностей менеджера

8) Единство распорядительства 9) Экономичность, эффективность, оптимальность 

10) Комплексность  11) Реальность

Билет № 24

Вопрос 1 Мотивация. Содержательные теории мотивации

Мотивация, в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. 

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

 

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

        Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией»

Билет 24 

Вопрос 2 Методы управления: понятие, классификация, требования к выбору методов

Механизм управления – совокупность средств и методов управления. Средства управления (рычаги, инструменты) – это все то, с помощью чего можно управлять (в том числе ориентиры, предполагаемые последствия, критерии выбора и оценки, ограничения, требования). Методы управления – способы приведения в действие, использования средств и всего механизма управления. Методы управления – способы реализации функций менеджмента. Методы управления устанавливают ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно эффективное выполнение функций и обязанностей.

Выбор методов управления: методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания функций управления и от выбора его инструментов. Выбор методов управления зависит от: масштаба управления, целей, окружающей социально-экономической среды, качества персонала и реального наличия тех или иных средств (инструментов) управления.

Классификация методов управления по различным признакам:

1. По масштабам применения: а) общие, относимые ко всей системе; б) особенные, обращенные к отдельным составным частям этой системы или, наоборот, к внешней среде и ее субъектам, включая потребителей, посредников, конкурентов и др. 2. По роли на различных этапах жизнедеятельности организации – методы исследования организаций, формирующие, упорядочивающие, стабилизирующие, развивающие, включая методы ликвидации, банкротства. 3. По отраслям и сферам применения – в государственном управлении, бизнесе, торговле, промышленности, экологии и др. 4. По степени опосредованное™ воздействия – прямые и косвенные. 5. По управленческим функциям: методы анализа, планирования, мотивации, контроля и т. п. 6. По уровню обобщения управленческих знаний – методы теории и практики управления. 7. По конкретным объектам управления и характеру ситуации, проблеме, которую необходимо решить, и др.

Существуют методы финансового менеджмента, риск-менеджмента, инновационного менеджмента, антикризисного, управления производством, сбытом (включая логистику), коммуникациями, качеством, занятостью, персоналом, знаниями, проектами, малыми и крупными предприятиями, а также методы управления бизнес-процессами, методы управления взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и др.

Классификация методов управления по характеру воздействия: 1) экономические; 2) административные (организационно-распорядительные); 3) социально-психологические.

Особенность: методы управления по характеру воздействия тесно связаны между собой и имеют много общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности.

Билет № 25

Вопрос 1 Конфликты в управлении: понятие, виды, причины возникновения

Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:

1)предметная ситуация — возникновение объективных причин конфликта

2) конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт

3)разрешение конфликта (полное или частичное).

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

1)·внутренние (личностные конфликты);

2)внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

Межличностные конфликты возникают между сослуживцами, подчиненным и руководителем, руководителями различных подразделений.

Конфликт между личностью и группой возникает когда ожидание группы находится в противоречии с ожиданиями отдельной личности.

Межгрупповой конфликт возникает между группами в пределах одного коллектива или между группами разных подразделений.

Виды конфликтов по характеру:

·объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками;

·субъективные, обусловленные различных оценок тех или иных событий и поступков.

Виды конфликтов по последствиям:

·конструктивные, предполагающие рациональные преобразования;

·деструктивные, разрушающие организацию. (1)

Теперь, основываясь на рассмотренном в этой главе материале, можно определить и исследовать причины возникновения конфликтов.

Причины конфликтов

Можно выделить 3 группы причин, способствующих началу разногласий:

1.Объективные причины конфликтов

2.Социально-психологические причины конфликтов

3.Личностные причины конфликтов

Принято выделять следующие характеристики конфликтной личности:

·Стремление к доминированию;

·Излишняя принципиальность;

·Излишняя прямолинейность в высказываниях;

·Склонность к недостаточно аргументированной критике;

·Склонность к раздражительности и депрессиям;

·Консерватизм убеждений, нежелание отказываться от устаревших традиций;

·Бесцеремонное вмешательство в личную жизнь;

·Несправедливая оценка чужих действий других;

·Неуместная инициатива.

Помимо этого, значение имеет ситуация, в которой возникают конфликты. В одних случаях может способствовать конфликту, в других тормозить его. Поводом для конфликта на работе могут служить: события, произошедшие в нерабочее время, повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

Неизбежность существования конфликтов в трудовой деятельности вынуждает рассматривать данное явление с разных сторон, искать положительные моменты, определять возможности и влияние тех или иных конфликтов, т. е. исследовать функции явления.

социальный личностный организационный противоречие

Билет 25 Вопрос 2 

Характеристики внутренней и внешней среды организации

Все предприятия являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Они могут существовать лишь при условии активного взаимодействия с внешней средой. Предприятие также можно рассматривать как совокупность его параметров, которые меняются под воздействием этой среды и управленческих решений.

Руководитель предприятия не в силах изменить внешнюю среду. Следовательно, он должен изучать ее и приспосабливаться к ней. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности. После установления миссии предприятия, его целей и постановки задач перед персоналом высшее руководство предприятия приступает к анализу воздействия внешней среды, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

Взаимосвязанность факторов внешней среды — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других;

Сложность внешней среды — характеризуется большим число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого

Подвижность среды — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;

Неопределенность внешней среды — соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Она предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.

Внутренняя среда

Внутренняя среда — это ситуационные факторы внутри организации, на которые оказывают воздействие управленческие решения. Хотя многие из этих факторов могут контролироваться руководством организации, часть из них выступает в роли заданных, но которые должны учитываться в управлении организацией.

Характеристика внутренней среды

Анaлиз внyтpeннeй cpeды пpoвoдят пo cлeдyющим нaпpaвлeниям:

пpoизвoдcтвo: oбъeм, cтpyктypa, тeмпы пpoизвoдcтвa; нoмeнклaтypa пpoдyкции пpeдпpиятия; oбecпeчeннocть cыpьeм и мaтepиaлaми, ypoвeнь зaпacoв, cкopocть иx иcпoльзoвaния, cиcтeмa кoнтpoля зaпacoв; нaличный пapк oбopyдoвaния и cтeпeнь eгo иcпoльзoвaния, peзepвныe мoщнocти, тexничecкaя эффeктивнocть мoщнocтeй; мecтoнaxoждeниe пpoизвoдcтвa и нaличиe инфpacтpyктypы; экология пpоизводства; кoнтpoль кaчecтвa, издepжки и кaчecтвo тexнoлoгий; пaтeнты, тopгoвыe мapки и т.п.;

пepcoнaл: cтpyктypa, пoтeнциaл, квaлификaция, кoличecтвeнный cocтaв paбoтникoв, пpoизвoдитeльнocть тpyдa, тeкyчecть кaдpoв, cтoимocть paбoчeй cилы, интepecы и пoтpeбнocти paбoтникoв;

opгaнизaция yпpaвлeния: opгaнизaциoннaя cтpyктypa, cиcтeмa yпpaвлeния; ypoвeнь мeнeджмeнтa, квaлификaция, cпocoбнocти и интepecы выcшeгo pyкoвoдcтвa; фиpмeннaя кyльтypa; пpecтиж и имидж фиpмы; opгaнизaция cиcтeмы кoммyникaций;мapкeтинг: тoвapы, пpoизвeдeнныe фиpмoй, дoля нa pынкe; вoзмoжнocть coбиpaть нeoбxoдимyю инфopмaцию o pынкax; кaнaлы pacпpeдeлeния и cбытa; мapкeтингoвый бюджeт и eгo иcпoлнeниe; мapкeтингoвыe плaны и пpoгpaммы; нoвoввeдeния; имидж, peпyтaция и кaчecтвo тoвapoв; cтимyлиpoвaниe cбытa, peклaмa, цeнooбpaзoвaниe;финaнcы и yчeт: финaнcoвaя ycтoйчивocть и плaтeжecпocoбнocть; пpибыльнocть и peнтaбeльнocть (пo тoвapaм, peгиoнaм, кaнaлaм cбытa, пocpeдникaм); coбcтвeнныe и зaeмныe cpeдcтвa и иx cooтнoшeниe; эффeктивнaя cиcтeмa yчeтa, в тoм чиcлe yчeтa издepжeк, фopмиpoвaния бюджeтa, плaниpoвaния пpибыли.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационных структурах.

В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно, чем внутренняя. Внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Управляющий предприятием должен знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др., должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.