Содержание

Введение……………………………………………………………………………3   

1. Методы прогнозирования вероятности банкротства….………..……………3

2. Выработка единой сбалансированной управленческой политики на………2

перспективу …………………………………………….………………..………11

Заключение……………………………………………………………………….19

Список использованных источников………………………..……….…………21

Введение

Финансовый учет — это учет наличия и движения финансовых ресурсов предприятий. Основой финансового учета является бухгалтерский учет. Финансовый учет служит целям внешнего анализа финансового состояния предприятий, базирующегося на данных публичной финансовой (бухгалтерской) и статистической отчетности.

Для целей управленческого внутрихозяйственного финансового и производственного анализа используется более широкий круг показателей, необходимых для планирования, прогнозирования, принятия решений, определяющих деятельность предприятий.

Анализ, осуществляемый за пределами предприятия, производится на основе официальной отчетности предприятий. Такой подход, с одной стороны, ограничивает возможности анализа кругом публикуемых показателей, с другой, позволяет применять типовые методы анализа как к отдельным предприятиям, так и к их массивам: группам предприятий, расположенным на одной территории, относящимся к определенной отрасли или сектору экономики и т.д.

В состав информации, обязательной для финансового учета, входят:

баланс, отчет о финансовых результатах деятельности предприятий, отчет о движении денежных средств и др.

Перечень публикуемой информации определяется законодательством страны, а методология определения показателей должна соответствовать установленным стандартам, в т. ч. международным бухгалтерским стандартам, если это предусмотрено законодательством.

1. Методы прогнозирования вероятности банкротства

Задача прогнозирования банкротства как самостоятельная проблема возникла в развитых странах (в первую очередь в США) после окончания Второй мировой войны. Этому способствовал рост числа обанкротившихся предприятий в связи с сокращением военных заказов. В тот период стала актуальной задача определения условий, ведущих предприятие к несостоятельности, а также распознание ее ранних симптомов.

Сначала этот вопрос решался методом проб и ошибок, что приводило к существенным просчетам. Первые серьезные попытки разработать эффективную методику прогнозирования банкротства относятся к 1960-м гг. и связаны с развитием компьютерной техники.

Переход нашей страны к рыночной экономике сделал актуальной оценку финансового состояния хозяйствующих субъектов. В результате в практике финансового анализа появилось большое число методик, как заимствованных за рубежом, так и отечественных.

К сожалению, все они в силу отсутствия достаточной формализации описываемых ситуаций, страдают сильной зависимостью от субъекта анализа, т. е. от опыта и убеждений аналитика. Кроме того, они, как правило, многословны и зачастую дают противоречивое толкование полученным расчетам. Преодолеть указанные недостатки непросто. С одной стороны, особенно остро ощущается потребность в такой методике, которая давала бы наиболее близкое к реальности отражение финансового состояния. В то же время попытка создания универсальной методики, которая подошла бы разным сферам экономики, представляется сомнительной уже в силу того, что слишком велики отличия в балансовых пропорциях отраслей.

Для определения характера несостоятельности предприятия и оценки вероятности угроз банкротства все методики рекомендуется рассматривать как минимум на двух уровнях:

качественный подход- анализ состояния (оптимальности) отдельных функциональных подсистем управления (маркетинг, производство, кадры, финансы и др.);

количественный подход- диагностика конкретных финансовых параметров и их соотношений (расчет коэффициентов).

На практике для диагностики вероятности банкротства используются методы, основанные на применении:

• анализа обширной системы критериев и признаков;
• ограниченного круга показателей;
• интегральных показателей, рассчитанных с помощью:
• скоринговых моделей;
• многомерного рейтингового анализа;
• мультипликативного дискриминантного анализа.

Первый из перечисленных методов реализует качественный подход к оценке вероятности банкротства предприятия, второй и третий методы — количественный. В данной работе нами будут рассмотрены прежде всего количественные методы прогнозирования вероятности банкротства.

Одной из первых попыток использовать аналитические коэффициенты для прогнозирования банкротств считаются исследования У. Бивера, который проанализировал 30 коэффициентов за пятилетний период по группе компаний, половина из которых обанкротилась. Все коэффициенты были сгруппированы автором в шесть групп, при этом исследования показали, что наибольшую значимость для прогнозирования имел показатель, характеризовавший соотношение притока денежных средств и заемного капитала.

В зарубежных странах для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий широко используются факторные модели известных западных экономистов Э. Альтмана, Р. Таффлера, Г. Тишоу и др., разработанные с помощью многомерного (мультипликативного) дискриминантного анализа.

Мультипликативный дискриминантный анализ использует методологию, рассматривающую объединенное влияние нескольких переменных (в нашем случае- финансовых коэффициентов). Цель дискриминантного анализа- построение некой условной линии, делящей все компании на две группы: если фирма расположена над линией, финансовые затруднения вплоть до банкротства в ближайшем будущем не грозят, и наоборот. Эта линия разграничения называется дискриминантной функцией, или индексом Z.

Дискриминантная (дифференциальная) функция обычно представляется в линейном виде:

Z = а1Х1 + а2Х2 + … + аnХn, 

где Z — дифференциальный индекс (Z-счет);

Xi — независимая переменная (i = 1,…, n);

аi — коэффициент переменной.

На основе приведенной модели далее нами будут применены факторные модели для диагностики угрозы банкротства с учетом российской специфики.

Однако следует отметить, что использование таких моделей требует больших предосторожностей. Тестирование предприятий по данным моделям показало, что они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства наших субъектов хозяйствования по следующим обстоятельствам.

Во-первых, данные модели разрабатывались очень Давно, в 1960—70 гг., после их создания прошла целая эпоха. За это время изменилась макро- и микроэкономическая ситуация и в США, и в других странах. Изменились и многие нормативы (например, соотношение заемных и собственных средств). Модели, рассчитанные по статистическим данным тех лет, не могут правильно описывать и прогнозировать ситуацию сегодняшнего дня.

Во-вторых, не может быть универсальных моделей, которые бы идеально подходили для всех отраслей экономики даже отдельно взятой страны, поскольку в силу особенностей различных отраслей значимость отдельных индикаторов существенно различается. Так, для торговых предприятий норматив и фактическое значение коэффициента финансового левериджа может быть больше единицы, а для сельскохозяйственного предприятия величина этого коэффициента 0,5 — очень значимая. Имеются существенные различия и по скорости оборачиваемости капитала, по уровню дохода на вложенный капитал и т.п. Поэтому заслуживает внимания сам подход к разработке подобных моделей, но они должны разрабатываться для каждой отрасли и подотрасли и при этом периодически уточняться по новым статистическим данным с учетом новых тенденций и закономерностей в экономике.

Вместе с тем следует отметить, что в соответствии с действующим российским законодательством о банкротстве предприятий для диагностики их несостоятельности применяется также ограниченный круг показателей: коэффициенты финансовой устойчивости, текущей ликвидности, обеспеченности собственным оборотным капиталом и восстановления (утраты) платежеспособности.

С этой целью рассчитывают следующие показатели:

• коэффициент финансовой автономии (или независимости)- удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса;
• коэффициент финансовой зависимости- доля заемного капитала в общей валюте баланса;
• коэффициент текущей задолженности- отношение краткосрочных финансовых обязательств к общей валюте баланса;
• коэффициент долгосрочной финансовой независимости (коэффициент устойчивого финансирования- отношение собственного и долгосрочного заемного капитала к общей валюте баланса;
• коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности- отношение собственного капитала к заемному;
• коэффициент финансового левериджа, или коэффициент финансового риска — отношение заемного капитала к собственному.

Чем выше уровень первого, четвертого и пятого показателей и чем ниже уровень второго, третьего и шестого показателей, тем устойчивее ФСП.

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) показывает какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам, можно погасить, мобилизуя все оборотные средства предприятия. Данный показатель рассчитывается как отношение всех оборотных средств к величине срочных обязательств. Удовлетворяет обычно коэффициент > 2.

  

где А1 — наиболее ликвидные активы (деньги в кассе, на счетах; краткосрочные финансовые вложения — строки 250 + 260 бухгалтерского баланса);

А2 — быстро реализуемые активы (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётной даты: стр..240 бухгалтерского баланса)

А3 — медленно реализуемые активы (запасы и затраты 2 раздела за исключением расходов будущих периодов, стр.210 + стр.220 + стр.230 + стр.270 бухгалтерского баланса);

П1 — наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность: стр.620 бухгалтерского баланса);

П2 – краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы: стр.610+ стр.660 бухгалтерского баланса).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) определяется следующим образом:

 

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным является наличие одного из условий:

коэффициент текущей ликвидности на конец отчётного периода имеет значение ниже нормативного (нормативное значение: 2);

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец отчётного периода имеет значение ниже нормативного (норматив: 0,1).

Если коэффициент текущей ликвидности и доля собственного оборотного капитала в формировании оборотных активов меньше норматива, но наметилась тенденция роста этих показателей, то определяется коэффициент восстановления платежеспособности (Квп) за период, равный шести месяцам:

Квп =  

где: Ктл1 и Ктл0 – соответственно фактическое значение коэффициента ликвидности в конце и начале отчётного периода;

Ктл.норм — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;

6 – период восстановления платежеспособности, месс.

Т – отчётный период, месс.

Если Квп > 1, то у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; и наоборот, если Квп < 1, у предприятия нет реальной возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшее время. В случае если фактический уровень КТЛ равен нормативному значению на конец периода или выше его, но наметилась тенденция его снижения, рассчитывают коэффициент утраты платежеспособности (Куп) за период, равный трем месяцам:

Куп =  

Если Куп > 1, то предприятие имеет реальную возможность сохранить свою платежеспособность в течение трех месяцев, и наоборот.

Еще одной распространенной методикой прогнозирования банкротства, применяемая отечественными предприятиями на современном этапе, является методика прогнозирования банкротства с учетом специфики отраслей или на основе интегральной бальной оценки.

Данная методика разработана учеными Казанского государственного технологического университета. Они предлагают деление всех предприятий по классам кредитоспособности. Расчет класса кредитоспособности связан с группировкой оборотных активов по степени их ликвидности.

Особенности состояния оборотных средств на отечественных предприятиях снижают доверие к критическим значениям коэффициентов платежеспособности (ликвидности и финансовой устойчивости), применяемым в мировой практике. Шкала критическим (стандартных, или нормальных) значений может быть построена на основе средних величин соответствующих коэффициентов, рассчитанных для предприятий одной отрасли.

Распределение предприятий по классам кредитоспособности происходит на следующих основаниях:

— к первому классу кредитоспособности относятся предприятия, имеющие хорошее финансовое состояние (финансовые показатели выше среднеотраслевых, минимальный риск невозврата кредита);

 — ко второму классу — предприятия с удовлетворительным финансовым состоянием (показателями на уровне среднеотраслевых, нормально допустимый риск невозврата кредита);

— к третьему классу — предприятия с неудовлетворительным финансовым состоянием, имеющие финансовые показатели на уровне ниже среднеотраслевых, повышенный риск непогашения кредита.

Были рассчитаны критериальные значения показателей для следующих отраслей: промышленность (машиностроение); торговля (оптовая и розничная); строительство и проектные организации; наука (научное обслуживание).

В случае диверсификации предприятие может быть отнесено к той отрасли, деятельность в которой занимает наибольший удельный вес.

Кроме перечисленных выше, существуют и другие методики прогнозирования банкротства. Так, например, учитывая многообразие показателей финансовой устойчивости, различие уровня их критических оценок и возникающие в связи с этим сложности в оценке кредитоспособности предприятия и риска его банкротства, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют использовать интегральную оценку финансовой устойчивости на основе скорингового анализа.

Методика кредитного скоринга впервые была предложена американским экономистом Д. Дюраном в начале 1940-х гг. Сущность этой методики — классификация предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах на основе экспертных оценок.

2. Выработка единой сбалансированной управленческой политики на перспективу

Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) – это смещение вектора внимания руководства при оценке успешности компании с чисто финансовых показателей. Согласно данной концепции руководство предприятия должно отслеживать не только выручку и прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д.

Оценивая результаты компании только по финансовым критериям, топ-менеджмент может упустить из вида другие составляющие успеха. Например, отказ от расширения продуктовой линейки не потребует дополнительных средств на технологическое оборудование, модернизацию и т. д. Следовательно, в краткосрочной перспективе финансовые показатели компании будут лучше.

Однако в дальнейшем подобная стратегия может обернуться провалом, т. к. компания, не занимающаяся модернизацией и модификацией продукции, рискует потерять лояльность потребителей, а с ней и долю рынка. Именно так в свое время «Форд» уступил в конкурентной борьбе своему извечному сопернику, корпорации «Дженерал Моторс».

Аналогичная ситуация с обучением персонала. Например, консалтинговая фирма может не вкладывать средства в подготовку своих сотрудников и какое-то время подобная экономия будет положительно сказываться на финансовых показателях. Однако со временем специалисты, не повышающие квалификацию, не смогут предлагать клиентам лучшие решения, не будут знать последние изменения и тренды, что скажется на качестве предоставляемых услуг, снижении лояльности клиентов и в конечном итоге приведет к потере части из них.

Сложность заключается в том, что обучение персонала, взаимоотношение с клиентами и развитие внутренних процессов не всегда можно напрямую увязать с результатами деятельности компании. Это обусловлено тем, что эффект от подобных мероприятий комплексный и заметен только в долгосрочной перспективе. Поэтому средства для развития данных направлений могут выделяться нерегулярно, а решение проблем откладываться.

Основная идея ССП как раз и заключается в том, чтобы в стратегии компании, наряду с финансовыми показателями, учитывались немонетарные цели. Для этого специалисты организации вырабатывают до 20 основных целей по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, потенциал) и определяют для каждой цели свой показатель.

Стратегические карты

Зачастую стратегии компании содержат набор определенных целей. Компания может определить пять-шесть основных целей, которые она должна достигнуть в будущем. Однако цели могут быть не связаны между собой и даже противоречить друг другу.

В сбалансированной системе показателей есть четкие правила построения целей. Существует четыре основных направления: финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал. По каждому из этих направлений вырабатываются цели, которые увязываются между собой. Разрабатывается специальная карта, на которой отмечаются основные взаимосвязи между различными целями. В дальнейшем это дает возможность руководству четко понимать, как реализация отдельных направлений позволяет достигать стратегических целей.

Не финансы

ССП была разработана именно по той причине, что слишком большое внимание во многих компаниях уделялось финансовым показателям. В результате многие процессы, развитие которых важно в долгосрочной перспективе, откладывались для достижения приемлемых финансовых результатов здесь и сейчас. Например, компания может не вкладывать средства в разработку новых технологий, максимизируя прибыль, поступающую от «дойных коров», однако в долгосрочной перспективе она проиграет конкурентам, инвестировавшим в НИОКР.

Идеология ССП признает, что финансовые показатели приоритетны для компании, однако подталкивает к определению целевых значений по нефинансовым целям. В результате ССП позволяет развиваться сбалансированно, так как не проседают отдельные направления деятельности. Компании, использующие сбалансированную систему показателей, лучше управляемы, имеют больше перспектив и прозрачнее с точки зрения потенциальных инвесторов.

За каждую стратегическую цель назначаются ответственные подразделения. Например, за «уменьшение срока поставок техники в регионы» ответственным станет подразделение, занимающееся логистикой. На основании этой цели данное подразделение выработает несколько подцелей, в которых будут отражены как финансовые, так и нефинансовые показатели. Таким образом, у каждого департамента может быть организована собственная ССП.

Этот процесс, называемый каскадированием, позволяет связать стратегически цели компании и цели отдельных подразделений.

Мотивация и коррекция

Сбалансированная система показателей не каскадируется до уровня отдельного сотрудника. Поэтому вводится зависимость вознаграждения каждого работника от результатов деятельности всего подразделения.

В случае построения правильной системы мотивации специалист прилагает все силы и умения, чтобы его отдел достиг показателей, определенных для него в ССП. В результате устанавливается связь мотивации с реализацией стратегических целей компании, а также возрастает значимость сотрудника, так как визуализируется влияние его деятельности на развитие предприятия в целом. Это также способствует повышению мотивации и улучшению результатов работы.

Благодаря наличию четких и прозрачных показателей руководство может контролировать функционирование организации. Если происходят какие-то отклонения, определенный показатель не достигнут, то осуществляются анализ причин и немедленная корректировка целевых значений. Это позволяет поддерживать в актуальном состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения.

Сбалансированную систему показателей можно сравнить со своеобразной «приборной панелью» бизнеса. Она разрабатывается таким образом, чтобы при минимальном числе контролируемых параметров руководитель (или собственник) оперативно получал информацию о любых существенных отклонениях в деятельности предприятия или его подразделения.

ССП дает руководителю дополнительный, удобный инструмент контроля. Это уместно пояснить на следующем примере. Если на приборной панели автомобиля загорается лампочка «давление масла», это не позволяет сделать однозначный вывод о точной причине неисправности. Но зато вовремя дает понять, что необходимо немедленно детально проверить состояние двигателя и его основных узлов.

Применение модели

ССП не заменяет стратегию или систему планирования. Она является скорее методом управления, позволяющим системно управлять компанией, опираясь на конкретные взаимосвязанные показатели и их значения.

После проведения анализа и определения положения компании на рынке вырабатываются основные цели, которые она должна достигнуть в течение трех-пяти лет. Для каждой цели определяются показатели и вырабатываются конкретные значения, которые служат ориентиром для предприятия.

Целевые ориентиры сначала вырабатываются на весь период планирования, а затем определяются для того или иного критерия на отдельные периоды, равные, как правило, календарному году.

На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические мероприятия помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Здесь корректируются годовые значения критериев в соответствии со сроками реализации стратегических мероприятий.

Далее по каждому показателю определяются ответственные подразделения. Бывают ситуации, когда за достижение одного показателя отвечает несколько подразделений. Например, региональные отделы продаж получают свой план по выручке, совокупно дающий целевое значение для организации в целом.

На следующих этапах происходит каскадирование показателей, то есть, отталкиваясь от годовых показателей в целом по компании, каждое подразделение получает собственные показатели, за которые должно отвечать.

Таким образом, ССП затрагивает каждое подразделение, увязывая стратегические цели предприятия и конкретные задачи департаментов.

Важным элементом системы должна являться и система контроля, когда руководство компании поэтапно оценивает результаты отдельных подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП.

Оперативное планирование

Важный аспект при внедрении ССП связан с тем, что некоторые цели не являются стратегическими для компании, однако от них зависит ее ежедневное функционирование. Например, если у организации достаточно низкая текучесть кадров, то цель «обеспечить уровень текучесть кадров не более X%» не будет выдвинута как стратегическая, так как руководство устраивает существующее положение.

Поэтому на уровне подразделений важно увязать стратегические мероприятия, направленные на преодоление стратегического разрыва и выполнение текущей деятельности. Как уже было сказано, целевые показатели, которые должен достигнуть тот или иной департамент, определяются на основе целевых показателей предприятия в целом (показатели верхнего уровня).

По каждой цели верхнего уровня определяется, какие подразделения ответственны за ее выполнение и каких целевых значений оно должно достигнуть, чтобы реализовывались стратегические цели организации.

Таким образом, происходит каскадирование показателей и отделы получают собственную ССП.

Затем руководитель подразделения составляет его годовой бюджет, выделяя в отдельный раздел мероприятия, имеющие стратегическое значение для компании. При разработке бюджета на будущий год начальник отдела учитывает как текущую деятельность, которая определяется в разделе «базовый бюджет», так и реализацию стратегических мероприятий, требующую отдельного обеспечения ресурсами, описываемую в «бюджете проектов». Это подчеркивает особую важность стратегических мероприятий для развития организации. При этом только выполнение обоих направлений деятельности позволит департаменту достигнуть поставленных перед ним целевых показателей.

Затем на основании бюджетов подразделений составляется единый бюджет компании на год. На этом этапе возможны корректировки стратегических мероприятий и целевых значений, если ресурсы, требуемые для достижения целей, превышают возможности организации.

Таким образом, внедряя ССП, руководство получает инструмент, связывающий стратегию и ежедневную деятельность.

Показатели и их измеримость

Поговорим о ключевых ошибках, встречающихся при внедрении системы. ССП включает в себя четыре основных направления, по которым разрабатываются цели компании: финансы, клиенты, процессы, потенциал.

По некоторым целям определить показатель и механизм его измерения достаточно просто. Например, информацию о финансовых показателях организация получает из собственной бухгалтерской отчетности.

Однако по ряду целей оценка базовых и целевых значений показателей неочевидна. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, которые позволят определить базовый уровень и целевое значение критерия.

Заключение

Одной из часто встречающихся в нашей практике ошибок при внедрении ССП является отсутствие глубокого стратегического анализа до разработки системы. То есть компании пытаются перескочить этап стратегического анализа и сразу перейти к определению показателей, которых они должны достигнуть. Это чревато очень серьезными последствиями.

Например, в одном из российских банков в качестве цели по направлению «клиенты» было определено «занять долю рынка потребительского кредитования». Сделано это было в 2003-2004 гг., когда потребительское кредитование развивалось очень бурно и многие банки считали своим долгом играть на этом поле. В результате под решение этой задачи были выделены значительные средства, открыты дополнительные отделения, чтобы предоставить потенциальным частным клиентам получение удобных и быстрых кредитов. Однако это направление вскоре пришлось свернуть.

Основными клиентами банка являлись крупные государственные структуры. Опыта работы на розничном рынке было недостаточно. Кроме того, банк не мог предложить частным клиентам такие же привлекательные условия, как конкуренты, специализирующиеся на этом направлении. И даже несмотря на прилагаемые усилия и затрачиваемые средства, не удалось занять требуемую долю рынка потребительского кредитования. Поэтому пришлось свернуть эти программы, сфокусировавшись на основных направлениях деятельности.

Таким образом, определение каких-либо показателей не является первоосновой. Перед разработкой ССП необходим стратегический анализ, определение сильных и слабых сторон, анализ конкурентов, поставщиков, потребителей и других элементов внешней среды.

Одной из ключевых проблем на пути внедрения сбалансированной системы показателей является сопротивление изменениям. После разработки ССП нередко проект откладывается в сторону, и компания продолжает жить по-старому. Такое поведение отчасти объясняется тем, что введение четких показателей способно отсеять эффективных менеджеров от неэффективных, что не для всех желательно.

Кроме того, для того чтобы ССП не просто пылилась на полке, а служила инструментом управления, необходимы контроль над ходом реализации стратегии, оценка промежуточных результатов и внесение корректировок в деятельность компании. Эти мероприятия требуют времени, особенно на этапе, когда система только внедряется и процедуры еще не отработаны. По этим причинам нередко бывают ситуации, когда процесс внедрения ССП заканчивается на этапе утверждения документов.

Поэтому мы рекомендуем, прежде чем внедрять ССП, подготовить сотрудников, показать им преимущества нового метода управления.

Одним из базовых элементов преодоления такого сопротивления может являться внедрение ССП в каком-то одном подразделении компании. Успешный опыт покажет и руководителям других подразделений, что время, которое будет ими потрачено на разработку, внедрение и контроль, будет потрачено с пользой. Это значительно повысит их лояльность, а вместе с тем, и вероятность успешного внедрения ССП.

Список используемых источников

1. Лебедева Е.М. Аудит. Учебник/ Е.М. Лебедева.- М.: Академия, 2013г.
2. Герасимова Л.Н. Профессиональные ценности и этика бухгалтеров и аудиторов. Учебник/ Л.Н. Герасимова. – М.: Юрайт, 2014г.
3. Карагод В. С. Аудит. Теория и практика. Учебник/ В. С. Карагод. – М.: Юрайт, 2014г.
4. Алборов Р.А. Аудит в организациях промышленности, торговли и АПК: учебное пособие / Р.А. Алборов. – 3-е изд.- М.: Делои сервис, 2004г.