1. Стратегический менеджмент. Задачи стратегического управления. Подходы к разработке стратегии

1. 1. 1.1. Сущность стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент (управление) – деятельность, связанная с постановкой и достижением целей и задач организации в условиях меняющейся окружающей среды, опирающееся на человеческий потенциал, как основу организации, и ориентированное на удовлетворение запросов потребителей.

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х гг. и обусловленными научно-техническим прогрессом, насыщением рынка в развитых странах и началом процесса глобализации. Корпорации не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным менеджментом, возникла потребность в долгосрочном управлении, в результате в середине 1970-х гг. и появился стратегический менеджмент как новое направление теории управления.

1. 1. 1.2.Основные задачи стратегического управления.

Выделяют пять основных задач стратегического менеджмента (рис.1.1).

 

Рис. 1.1 – Основные задачи стратегического управления

1. 1. 1.3.Существует четыре подхода к разработке стратегии:

1. Главный стратегический подход (подход главного архитектора). Топ-менеджер выступает как главный стратег и активно участвует в формировании основных составляющих стратегии, действует как руководитель разработки стратегии.
2. Делегирование полномочий. Топ-менеджер ставит задачу по разработке стратегии персоналу по стратегическому планированию. 
3. Совместный (коллективный) подход. Топ-менеджер разрабатывает стратегию совместно со своими непосредственными подчиненными.  Стратегия согласовывается со всеми разработчиками, они же ее и будут реализовывать.
4. Инициативный подход. Топ-менеджер не является руководителем разработки стратегии, он скорее побуждает подчиненных ему менеджеров выработать и реализовать стратегию. Выступает в качестве судьи, который оценивает поступающие стратегические предложения.

1. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней. Основные направления анализа в стратегическом менеджменте

Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.

Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней получить ответы на семь вопросов: 

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?  

• размеры рынка, 
• масштабы конкуренции, 
• темпы роста рынка, 
• число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, 
• сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, 
• степень вертикальной интеграции продавцов, 
• темпы технологических изменений, 
• размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, 
• степень стандартизации или дифференциации продукции фирмконкурентов, 
• доходность (прибыльность)

1. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния? =>Уровень-конкуренции определяется пятью силами: 

• соперничеством между продавцами внутри отрасли,
• наличием привлекательных товаров-субститутов, 
• возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов,
• влиянием поставщиков 
• способностью потребителей диктовать свои условия

1. Факторы вызывающие изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем? 

• изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли,
• изменения в составе потребителей, 
• внедрение новых продуктов, 
• выход на рынок или уход с него крупных фирм, 
• глобализация, 
• изменение структуры затрат и производительности, 
• переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных,
• влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, 
• изменение общественных ценностей и образа жизни, 
• уменьшение неопределенности и степени риска

1. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте стратегических групп, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время. 
2. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? 

• определение стратегий конкурентов,
• выявление сильных (слабых) соперников, 
• оценку их конкурентных возможностей,
• прогноз их последующих шагов. 

Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов. Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий?

1. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?  Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли. 

1. Анализ состояния организации:

• оценка эффективности действия стратегии (показатели объема продаж, объема прибыли и т.п.)
• SWOT-анализ – выявление сильных и слабых сторон и основанных на них возможностей.
• Оценка конкурентоспособностей цен и издержек.
• Оценка конкурентной позиции компании (используется экспертная оценка)
• Определение основных стратегических проблем компании.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

• SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).
• Метод ключевых вопросов.
• Метод сценариев.
• Модель пяти сил.

3. Анализ состояния организации. Основные направления анализа в стратегическом менеджменте.

Анализ состояния компании делается по следующим направлениям:

1. Оценка эффективности действующей стратегии.
2. Определение силы и слабости компании, ее возможностей и угроз.
3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании.
4. Оценка конкурентной позиции компании.
5. Определение стратегических проблем компании.
   1. 5.1.Эффективность действующей стратегии.

Эффективность стратегии можно оценить по следующим показателям стратегического и финансового положения компании:

1. Рыночная доля компании и ее место в отрасли.
2. Прибыль по сравнению с предыдущими периодами и с показателями конкурентов.
3. Показатель чистой прибыли на инвестиции.
4. Объем продаж компании по сравнению с прошлыми периодами и показателями рынка в целом.
5. Размер кредитов.
6. Репутация фирмы у потребителей, ее имидж.
7. Лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д. 

Чем лучше настоящее положение компании в целом, тем меньше нужны ей радикальные изменения стратегии. Чем слабее настоящее положение компании, тем более критическому анализу должна быть подвергнута ее стратегия. Неустойчивое положение — обычно признак слабой стратегии или ее плохой реализации, или и того и другого вместе.

1. 1. 7.2.Сила и слабость компании, возможности и угрозы.

Оценка внутренней среды фирмы — SWOT-анализ (табл. 3.3). Сила — это то, в чем компания преуспела, какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается, или ставит ее в неблагоприятные условия. Угрозы – неблагоприятное влияние (изменение) факторов внешней среды, которые могут принести вред компании. Возможности – благоприятное влияние (изменение) факторов внешней среды, которые компания может использовать для развития, увеличения объемов продаж и т.д.

Таблица 3.3 – Пример сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей

Потенциальные внутренние сильные стороны: компетентность в ключевых вопросах; адекватные финансовые ресурсы;	Потенциальные внутренние слабые стороны: нет четкого стратегического направления развития; устаревшее оборудование;
Потенциальные внешние угрозы: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продаж продуктов-субститутов;	Потенциальные внешние возможности фирмы: способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;

После составления таблицы SWOT, необходимо оценить важность выделенных элементов и для разработки стратегии ответить на следующие вопросы:

• есть ли у компании сильные стороны, на которых могла бы основываться стратегия;
• делают ли слабые стороны фирму уязвимой для конкурентов;
• какие возможности может использовать компания;
• каких угроз нужно больше всего опасаться.

1. 1. Конкурентоспособность цен и издержек.

Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. Для оценки конкурентоспособности компании по издержкам используется стратегический анализ издержек, который заключается в сравнении издержек фирм и конкурентов. Главным его инструментом является цепочка ценностей — это цепочка, создающая конечную стоимость продукта, включающая издержки основной и вспомогательной деятельности фирмы на всех стадиях, начиная от снабжения сырьем, непосредственно самого процесса производства, и заканчивая оптово-розничной продажей продукта конечным потребителям. 

1. 1. Конкурентная позиция компании.

Конкурентная позиция оценивается по нескольким направлениям:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
• какое место занимает компания среди основных конкурентов;
• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;
• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Практический способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с конкурентами КФУ (важных индикаторов конкурентной силы) методом взвешенной или не взвешенной оценки При использовании не взвешенной оценки предполагается, что каждый КФУ одинаково важен. При использовании взвешенной оценки считаем, что различные показатели конкурентной силы неодинаково важны и каждый показатель конкурентной силы имеет определенный вес в зависимости от его важности в формировании конкурентного успеха. Методика оценки:

1. Составляется список КФУ в данной отрасли (обычно достаточно 6—10 показателей). Если используется взвешенная оценка, то каждому фактору присваивается вес.
2. Проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10 (1-очень плохо, 10-очень хорошо), но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной. Если используется взвешенная оценка, то баллы каждого фактора умножаются на его вес.
3. Суммируются оценки и рассчитываются итоговые показатели конкурентной силы.
4. Делаются выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определяются те сферы, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и конкурентов, тем больше ее конкурентное преимущество.

1. 1. Стратегические проблемы компании.

Стратегические проблемы формулируются на основе анализа, при этом учитывается:

• приемлемость сегодняшней стратегии фирмы для данной отрасли, учитывая влияние движущих сил;
• соответствие действующей   стратегии   фирмы   ключевым факторам успеха отрасли в будущем;
• защищенность существующей стратегией против пяти конкурентных сил, против внешних угроз и внутренних слабостей;
• возможность повреждений от наступления одного или нескольких конкурентов;
• наличие конкурентного преимущества;
• сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;
• необходимость снижения издержек, извлечения выгоды из существующих возможностей, усиления конкурентного положения компании.

Далее принимается решение, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии, внеся нее лишь незначительные изменения,   или она должна быть полностью пересмотрена. Чем лучше стратегия фирмы приспособлена к внешнему окружению и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходимости в значительных изменениях ее стратегии. С другой стороны, если сегодняшняя стратегия не соответствует требованиям будущего, то главной задачей для менеджера должна стать выработка новой стратегии.

4. Стратегия организации. Основные виды стратегий организации. 

Стратегия разрабатывается как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения. В зависимости от типа компании разработка стратегии сводится к выстраиванию, так называемой, стратегической пирамиды (рис.2.2). В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на 4-х организационных уровнях, в узкопрофильных — на 3-х.

 

Рис.2.2 – Стратегическая пирамида

Корпоративная стратегия – план управления диверсифицированной организацией. 

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) — план управления каждым отдельным видом деятельности 

Функциональная стратегия — план управления каждым функциональным подразделением (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Операционная стратегия – план управления основными структурными единицами (регионы, заводы).

В основе любой стратегии должно лежать конкурентное преимущество (низкие издержки, широкий ассортимент, лучшее качество, более высокий уровень обслуживания и т.д.). Классификация стратегий:

1. Конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, оптимальные издержки, сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации.
2. Наступательные и оборонительные стратегии.
3. В зависимости от ситуации в отрасли и положения компании на рынке.
4. Диверсификации.
5. Вертикальной интеграции.

5. Основные задачи реализации стратегии.

Следующим этапом стратегического управления после разработки стратегии является ее реализация через управление людьми и бизнес-процессами. Практика показывает, что менеджерам гораздо легче разработать стратегический план на словах, чем реализовать его. Реализация стратегии — достаточно сложная задача, предполагает преобразование плана в конкретные действия, а затем в результаты. Реализация стратегии всегда сводится к выполнению 8 основных задач: 

• создание организации, способной успешно выполнять стратегию (приведение организационной структуры в соответствие со стратегией, подбор опытного менеджмента и квалифицированного персонала);
• увязка стратегии с бюджетом;
• установление соответствующих стратегии политик и процедур;
• введение наилучшей деловой практики;
• внедрение   поддерживающих   информационных систем;
• увязка системы  мотивации с выполнением стратегии;
• создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;
• обеспечение реализации стратегии внутренним руководством (лидерством). 

Одним из главных факторов, влияющих на эффективность реализации стратегии, является качество управления или другими словами то, как менеджеры управляют процессом реализации стратегии. Качество управления зависит от ряда факторов:

• опыт менеджеров и знание бизнеса;
• личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании;
• навыки администрирования, разрешения проблем, построения межличностных отношений;
• уровень власти;
• стиль руководства;
• их видение своей роли.

Реализацией корпоративной и деловой стратегии занимается топ-менеджмент компании. Они опираются на поддержку менеджмента среднего и младшего звена, которые реализуют функциональные и операционные стратегии. Действия по реализации стратегии на всех уровнях управления включают делегирование полномочий, мотивацию, перераспределение ресурсов, оценку изменений и т.д.

6. Понятие менеджмента. Первичные и связующие функции управления. 

Менеджмент – это управление (наука об управлении)людьми в организациях для формирования достижения её цели.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующих в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. 

Менеджмент— это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает: ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль. 

Управление – процесс планирования организацией, мотивацией и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Функции менеджмента

первичные: (Планирование; Организация; Мотивация; Контроль)

Планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. 

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы  хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Организация- процесс создания структуры предприятия, повышающий эффективность совместной работы людей для достижения цели. 

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. 

Мотивация— это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

 задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Контроль —  это процесс обеспечивающий достижения организацией поставленных целей, включающий установку стандартов, измерение результатов и корректировку

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей

Связующие функции:

Коммуникационные – процесс обмена информации;

Принятие решений – процесс выбора альтернатив.

Самостоятельная функция:

1. Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целиМотивация деятельности в менеджменте. Современные теории мотивации.

1. Мотивация как основная функция управления.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две группы: 

• содержательные теории
• процессуальные теории.

1. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать людей определенным образом. 

Чтобы понять смысл теории мотивации нужно разобраться в понятиях потребности и вознаграждения. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности классифицируются на первичные и вторичные. Первичные потребности (физиологические): потребность в пище, воде, потребность дышать, спать, сексуальные потребности. Вторичные потребности (психологические) — потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются в течение жизни, приходят со временем, опытом. Поскольку у людей различный жизненный опыт, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Потребности можно определить по поведению человека. Потребности служат мотивом, побуждением к действию (рис. 12.1). Человек ставит себе цель — средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Существует, так называемый , закон результата, когда люди повторяют то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

 

Рис. 12.1 – Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Вознаграждение — имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей специфичны, значит, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вознаграждения: внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа: чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Внешнее вознаграждение — не от работы, а дается самой организацией: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет), похвала, признание, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата страховки.

Иерархия потребностей по Маслоу. 

 

Рис. 12.2 – иерархия потребностей по Маслоу

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения прежде, чем более высоких уровней. Для того чтобы потребность более высо¬кого уровня начала влиять на поведение человека, потребность более низкого уровня не обязательно должна быть удовлетворена полностью. Руководителю необходимо правильно определять активные потребности подчиненных и мотивировать способами, которые могут их удовлетворить. Со временем потребности меняются, поэтому необходимо использовать различные способы мотивации.

Теория потребностей МакКлеланда. Считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью — часто энергичные, откровенные, не боятся конфронтации, отстаивают свои позиции, хорошие ораторы. Люди с потребностью успеха — умеренно рискуют, берут на себя ответственность при решении проблем и хотят, чтобы за достигнутые результаты они конкретно поощрялись. Люди с потребностью причастности заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, для них очень подходит работа, связанная с социальным общением.

Двухфакторная теория Герцберга. Выделил две категории, влияющих на удовлетворенность работой: гигиенические факторы (политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля за работой) и мотивация (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста). При отсутствии или недостаточном присутствии гигиенических факторов человек не удовлетворен работой. Но если они есть, то это не вызывает удовлетворения работой и не мотивирует человека. Отсутствие или недостаточное присутствие мотивации не приводит к неудовлетворению работой. Но их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности труда.

1. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий. (В. Врум). Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности определенного события. Важны три взаимосвязи: затраты труда — результаты, результаты — вознаграждения и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что нет прямой и четкой связи между затрачиваемыми ими усилиями и результатами, между полученными результатами и вознаграждением — их мотивация ослабевает. Если значение любого из трех факторов будет мало, то будет слабая мотивация и низкие результаты труда:

Мотивация = (Затраты труда — Результаты)*(Результаты — Вознаграждение)*Валентность.

Теория справедливости. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. Человек будет стремиться к восстановлению справедливости: или уменьшив усилия к работе, или пытаясь повысить оплату. Те, кто считает, что ему переплачивают, будут работать так же интенсивно или увеличат интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Комплексная теория, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Выделили пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. 

8. Контроль как функция менеджмента. Виды и этапы контроля. Характеристики эффективного контроля.

1. Контроль как основная функция управления.

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, включающий установку стандартов, измерение результатов и корректировку.

Виды контроля:

1. Предварительный. Фактически осуществляется до начала работ. Заключается в реализации определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет анализа деловых и профессиональных знаний, навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Устанавливаются минимально допустимые требования к работникам (образование, стаж и т.д.), чтобы быть уверенными, что они в состоянии выполнить свои обязанности. Так же используются психологическое тестирование, установление справедливого размера выплат и компенсаций, собеседования при найме на работу. Предварительный контроль в области использования материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов требованиям. Это необходимо, потому что сделать качественную продукцию из плохого сырья невозможно. Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется посредством бюджета, устанавливающего предельные размеры затрат.
2. Текущий. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом текущего контроля являются в основном подчиненные сотрудники. Производится регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы, что позволяет исключить отклонений от планов. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах, что позволяет им выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать действия подчиненных, что позволит избежать отклонений от достижения целей. Все организации являются системами с обратной связью, для которых характерно наличие цели, использование внешних ресурсов, преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования, слежение значительными отклонениями от намеченных целей и корректировка этих отклонений, чтобы обеспечить достижение целей.
3. Заключительный. Используется обратная связь, после того как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две функции. Первая функция — дает руководству информацию для планирования и оценки реалистичности составленных планов, о возникших проблемах. Вторая функция – способствует мотивации, т.к. мотивация увязывается с результатами, их нужно измерять точно и объективно. .

Этапы контроля:

1. Установление стандартов. Стандарты – конкретные цели, поддающиеся измерению. Характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы (например, получить прибыль в следующем месяце 100 тыс. руб.). Это позволяет руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Цели, не поддающиеся количественной оценке, можно представить косвенно (например, повышение удовлетворенности работой можно оценить по количеству увольнений), хотя применяемые косвенные показатели не всегда могут характеризовать непосредственно и в полном объеме оцениваемую качественную цель. Невозможность выразить качественный показатель результативности в количественной форме не должна служить оправданием того, чтобы не устанавливать стандарты в данной области вообще. 
2. Сопоставление достигнутых результатов с запланированными стандартами. Деятельность менеджера на этом этапе заключается в следующем: 

• Определение масштабов отклонений.  За исключением отдельных случаев, в организации отсутствует необходимость достижения целей без возможных отклонений. Хорошие стандарты системы контроля должны содержать реалистичные допуски параметров цели. Например, для компании с оборотами в миллионы долларов уменьшение объема продаж в одном периоде на несколько тысяч является незначительным допустимым отклонением от стандарта. Поэтому, руководство всегда должно устанавливать масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонения от полученных результатов не должно вызывать тревоги. Масштаб должен быть оптимальным, если он слишком маленький, то жесткая система контроля может парализовать и дезорганизовать деятельность организации, будет препятствовать, а не способствовать достижению целей. Эффективный контроль должен быть так же экономным, чему соответствует применение  принципа исключения, согласно которому система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандарта. 
• Измерение результатов. В начале выбирается единица измерения, сопоставимая со стандартами контроля, затем производится измерение.
• Передача и распространение информации. Необходимо донести сведения о стандартах и результатах до соответствующих  работников, удостовериться, что стандарты им понятны. 
• Оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, получена ли необходимая информация, и какова степень ее важности. Важная информация – адекватно описывающая исследуемое явление и необходимая для принятия правильного решения. 

1. Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из следующих линий поведения:

• Ничего не предпринимать, если сравнение показывает, что установленные цели достигаются.
• Устранить отклонения. 
• Пересмотреть стандарты. Иногда сами стандарты оказываются нереальными, потому что они основываются на планах, а планы на прогнозах будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться стандарты. Стандарты должны быть оптимальными. Например, если их требования выполнить очень трудно, то они снижают эффективность мотивации, т.к. поставленные цели не достигаются и все усилия работников становятся тщетными. 

Характеристики эффективного контроля.

• стратегическая направленность: контроль увязывается со стратегическими целями фирмы и осуществляется в стратегически важных направлениях деятельности организации;
• ориентация на результаты: конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты, выявить проблемы, а в том, чтобы обеспечить решение задач организации;
• соответствие контролируемому виду деятельности: контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, например эффективность торговли часто измеряется достижением запланированных объемов продаж, а на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибыли;
• своевременность: контроль должен проводиться в определенном временном интервале, соответствующем контролируемому явлению, например, информация о складских остатках в магазине нужна еженедельно, а инвентаризацию с целью выявления краж и хищений следует делать не чаще раза в квартал;
• гибкость: контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям, так же как и планы компании, например, неожиданно возникает новый фактор, приводящий к увеличению производственных издержек, до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля, она не сможет отслеживать производственные издержки организации;
• простота: простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны, сотрудники, понимающие простую систему контроля, взаимодействуют с ней и поддерживают ее. 
• экономичность: если затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше использовать менее тщательный контроль.

9. Организация как функция менеджмента. Эффективное  делегирование полномочий. Виды организационных структур.

Организация — процесс создания структуры предприятия, повышающей эффективность совместной работы людей для достижения целей фирмы. Два аспекта организации — деление организации на подразделения в соответствие с целями и стратегией и делегирование полномочий и ответственности.

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Другими  словами делегирование — средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. 

Концепции делегирования полномочий.

Две концепции процесса передачи полномочий 

• Классическая концепция — полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
• Концепция принятия полномочий (Ч. Барнард) — подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если он не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит, принимает- происходит. Концепция подтверждает, что подчиненные имеют власть над руководителем, и полномочия всегда ограничены.

Нужно разделять понятия полномочия и власть. Полномочия — делегированное конкретной должности ограниченное право использовать ресурсы. Власть — реальная способность действовать или влиять на ситуацию, на людей. Т.е. полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

Уровни полномочий.

Два уровня полномочий: линейные и штабные.

• Линейные полномочия — полномочия, передающиеся непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии — скалярный процесс. Иерархия — скалярная цепь или цепь команд.
• Штабные полномочия — полномочия административных аппаратов (штабов). Три типа аппаратов:

• консультативный (приглашаются специалисты для консультирования линейных руководителей);
• обслуживающий (служба персонала, PR, финансовый отдел, отдел материально-технического снабжения);
• личный (секретари, помощники руководителя). 

Эффективная организация распределения полномочий.

На эффективность влияют много факторов. Отношения между начальником и подчиненным должны быть простыми и ясными. Должен соблюдаться принцип единоначалия — работник должен получать полномочия от одного начальника и отвечать только перед ним. Должно быть ограничено количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю — норма управляемости. Чем больше людей в подчинении, тем сложнее осуществлять делегирование. Среднее количество -7-10 человек.

Создание организационной структуры.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководителями высшего звена. Необходимо выбрать такую структуру, которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации.

Организационные структуры делятся на бюрократические и адаптивные.

1. Бюрократические организационные структуры (классические или традиционные, или механистические).

Концепция бюрократии первоначально сформулирована М.Вебером. Он предлагал бюрократию, как некоторую нормативную модель, к достижению которой должны стремиться организации. Система рациональной бюрократии характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, наймом на работу в соответствие с квалификационными требованиями и др. Многие современные организации используют бюрократическую структуру в различных вариантах, т.к. она очень хорошо подходит для большинства промышленных компаний, предприятий сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников. Бюрократия имеет и отрицательные характеристики, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения в отношение к изменениям внешней и внутренней среды.

1. Адаптивные организационные структуры (органические).

Начиная с 1960-х гг. некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, что бюрократическая организационная структура стала препятствовать их функционированию. Поэтому стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были бы лучше приспособлены быстрым изменениям внешней среды и появлению новых технологий. 

Типы адаптивных структур:

1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Собираются в одну команду самые квалифицированные сотрудники организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к своей постоянной работе или уходят из организации. Основное преимущество: концентрация на решении одной задачи (например, разработка нового вида вооружения, строительство плотины, запуск ракеты на Луну и т.д.). 
2. Матричная организационная структура  (вариант проектной организации). Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, варьирующимися от линейных до штабных. Отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, за планирование, контролирует ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют ему часть своих обязанностей и так же контролируют ход выполняемых работ. Структура применяется во многих отраслях: химической, банковском деле и страховании, электронике и вычислительной технике, даже в некоторых государственных организациях. 
3. Организации конгломеративного типа. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная или проектная. Руководство высшего звена организации (корпорации) отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий в рамках всей компании. К центральной группе примыкает ряд фирм, являющихся независимыми экономическими единицами, полностью автономных в оперативном управлении. Они подчинены основной компании в вопросах достижения основных показателей прибыльности и соблюдения пределов затрат, установленных высшим руководством. 

10. Лидерство в менеджменте. Основные подходы и теории лидерства.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели. 

Существует три подхода к определению факторов эффективного лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств. Цель – выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества выявить, можно развить их в человеке, и он станет эффективным руководителем. Но несмотря на сотни исследований, ученые не пришли к единому мнению о наборе качеств лидера. 
2. Поведенческий подход. Эффективность руководителя определяется не личными качествами, а поведением по отношению к подчиненным, т.е. стилем руководства (лидерства).. Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать влияние на них и побудить их к достижению целей организации. 
3. Ситуационный подход. Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить полной зависимости между личностными качествами, поведением и эффективностью руководителя. Личные качества и поведение являются компонентами успеха. Но главную роль играют ситуационные факторы, такие как потребности и личные качества подчиненных, характер заданий, требования и воздействия среды, имеющаяся информация.  Исследования показали, что в различных ситуациях, нужно выбирать различные способы руководства, а значит, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному, в различных ситуациях. 

Теории поведенческого подхода к лидерству.

Исследования К.Левина.

Исследовал авторитарное, демократичное и либеральное руководство. Пришел к следующим выводам.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, низкой мотивацией, отсутствием группового мышления, большой агрессивностью к руководителю и к другим подчиненным, покорным поведением подчиненных, но выполняется больший объем работы, чем при других стилях руководства.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, распределением ответственности, объем выполняемой работы меньше чем при автократичном стиле. 

Либеральной руководство характеризуется полной свободой подчиненных в определении своих целей, принятии решений и контроле за своей собственной работой, минимальным участием руководителя, объем выполненной работы уменьшается, качество работы снижается.

Таким образом, авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую удовлетворенность работников, чем при демократичном руководстве.

Теория «Х» и теория «Y» Д.МакГрегора.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, полностью централизует полномочия, навязывает свою волю исполнителям и не дает им свободу принятия решений, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда вместо угроз используются поощрения – это благосклонный автократ. Представления автократичного руководителя о подчиненных  описывается теорией «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Демократичный руководитель децентрализует полномочия, предоставляет подчиненным свободу в принятии решений и выполнении заданий, использует заключительный контроль, в основном играет роль связующего звена  между группами. Представления демократичного руководителя о подчиненных описывается теорией «Y»:

1. Труд – естественный процесс. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к целям организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично. 

Стили лидерства Л.Лайкерта:

Сравнивал группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, считал, что разница в производительности объясняется стилем лидерства. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе, до другой — сосредоточенные на человеке 

Руководитель, сосредоточенный на работе  (ориентированный на задачу), прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. 

Руководитель, сосредоточенный на человеке, уделяет внимание повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он  делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда, считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. 

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты исследований также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Управленческая решетка Блэйка и Мутона. 

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (рис.17.4). Стиль руководства определяется критериями: забота о человеке и забота о производстве. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

• — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
• — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
• — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 
• — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 
• – команда.  Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективно ста, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Самым эффективным стилем руководства (оптимальным стилем) было поведение руководителя в позиции «команда». Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим под чиненным и такое же внимание к производительности. 

Теории ситуационного подхода к лидерству.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

• Отношения между руководителм и членами коллектива (плохие, хорошие). Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
• Структура задачи (задача структурирована, не структурирована). Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

1. Должностные полномочия (большие, малые). Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, но стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, поэтому следует помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что приведет к высокой производительности и удовлетворенности

Подход «Путь-цель» Т.Митчела и Р.Хауса

Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие — производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Выделены следующие стили руководства: 

• Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. 
• Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
• Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений. Характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации.
• Стиль, ориентированный на достижение. Характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: 

1. Личные качества подчиненных. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание — сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи
2. Требования и воздействия со стороны внешней среды — убежденность подчиненных, что руководитель способен воздействовать на внешнюю среду. Относится  к степени уверенности руководителя в том, что его действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара

Эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей». Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Имеются четыре стиля лидерства (рис.17.6), которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1. Стиль S1 (давать указания) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Подходит для подчиненных с низким уровнем зрелости 
2. Стиль S2 (продавать) подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости 
3. Стиль S3 (участвовать) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
4. Стиль S4 (делегировать) характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

11. Классификация проектов и их специфика. Понимание окружения проекта.

Классификация проектов и их специфика.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

• капиталовложения: до $10—15 млн.;
• трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта. Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
• капиталоемкостью 
• трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство;
• длительностью реализации: 5—7 и более лет;
• необходимостью участия других стран;
• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более $10—15 млрд.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. 

Окружение проектов

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

• политический, а именно — отношение федеральных и местных властей к проекту;
• территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;
• экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

12. Сущность проектного управления в менеджменте. Закономерности развития организаций.

Сущность управления проектами

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование;
• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта;
• планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проектами, отличающееся от предложенного Институтом управления проектами (США) [8] несколько большей строгостью.

Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Представляет интерес т. н. «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

13. Идея проекта и его жизненный цикл. Жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта.

Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 2.7.1.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

• -ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации.

 

Рис. 2.7.1. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Примечание: Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (рис. 2.7.2 и 2.7.3). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Жизненный цикл продукта

 

1. Рис. 2.7.3. Жизненный цикл системы/продукта (на примере программного продукта)Понятие проекта. Общие свойства проектов. Характеристики проекта.

Что такое проект и управление проектами

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.1.1).

 

Рис. 1.1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

В «Кодексе знаний об управлении проектами» [8] проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.1.2).

 

Рис. 1.1.2. Основные элементы проекта

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это всё проекты.

Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design».

В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, — создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и некоторые другие.

В число приоритетных федеральных программ вошли программы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.

Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено следующим образом: Система — это группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей (рис. 1.1.3). В качестве примеров таких систем можно привести «Компанию «Аэрофлот»», «Систему спутникового телевидения» и т. д. Соответственно, программы являются подсистемами первого уровня (нетрудно привести примеры программ Аэрофлота и др.), а проекты представляют собой часть программ.

15. Участники проекта, отношения между ними, формирование команды проекта

Участники проекта

Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта (п. 2.2), в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

• органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;
• организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;
• международные организации, иностранные юридические лица;
• физические лица — граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядник (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии — Проект-менеджер, или Менеджер проекта). Это — юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Роль и обязанности Менеджера и Команды проекта детально рассмотрены в гл. 20.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Принципы формирования команды

Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки,

этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.

1. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.
2. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер — тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.