1. Стратегический менеджмент. Задачи стратегического управления. Подходы к разработке стратегии

1. 1. 1.1. Сущность стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент (управление) – деятельность, связанная с постановкой и достижением целей и задач организации в условиях меняющейся окружающей среды, опирающееся на человеческий потенциал, как основу организации, и ориентированное на удовлетворение запросов потребителей.

Стратегический менеджмент как новое направление в теории управления зародился 1970-х года. Причины его возникновения обусловленными научно-техническим прогрессом, насыщением рынка в развитых странах и началом процесса глобализации. 

1. 1. 1.2.Основные задачи стратегического управления.

Выделяют пять основных задач стратегического менеджмента (рис.1.1).

 

Рис. 1.1 – Основные задачи стратегического управления

1. 1. 1.3.Существует четыре подхода к разработке стратегии:

1. Главный стратегический подход (подход главного архитектора). Топ-менеджер выступает как главный стратег и активно участвует в формировании основных составляющих стратегии, действует как руководитель разработки стратегии.
2. Делегирование полномочий. Топ-менеджер ставит задачу по разработке стратегии персоналу по стратегическому планированию. 
3. Совместный (коллективный) подход. Топ-менеджер разрабатывает стратегию совместно со своими непосредственными подчиненными.  Стратегия согласовывается со всеми разработчиками, они же ее и будут реализовывать.
4. Инициативный подход. Топ-менеджер не является руководителем разработки стратегии, он скорее побуждает подчиненных ему менеджеров выработать и реализовать стратегию. Выступает в качестве судьи, который оценивает поступающие стратегические предложения.

1. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней. Основные направления анализа в стратегическом менеджменте

Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней

Для проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней необходимо получить ответы на семь вопросов: 

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?  

• размеры рынка, 
• масштабы конкуренции, 
• темпы роста рынка, 
• число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, 
• сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, 
• степень вертикальной интеграции продавцов, 
• темпы технологических изменений, 

1. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния? 

Уровень-конкуренции определяется пятью силами: 

• соперничеством между продавцами внутри отрасли,
• наличием привлекательных товаров-субститутов, 
• возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов,
• влиянием поставщиков 
• способностью потребителей диктовать свои условия

1. Факторы вызывающие изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем? 
2. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте стратегических групп, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время. 
3. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем? 

• определение стратегий конкурентов,
• выявление сильных (слабых) соперников, 
• оценку их конкурентных возможностей,
• прогноз их последующих шагов. 

1. Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли. 

1. Анализ состояния организации:

• оценка эффективности действия стратегии (показатели объема продаж, объема прибыли и т.п.)
• SWOT-анализ – выявление сильных и слабых сторон и основанных на них возможностей.
• Оценка конкурентоспособностей цен и издержек.
• Оценка конкурентной позиции компании (используется экспертная оценка)
• Определение основных стратегических проблем компании.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

• SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).
• Метод ключевых вопросов.
• Метод сценариев.
• Модель пяти сил.Анализ состояния организации. Основные направления анализа в стратегическом менеджменте.

Анализ состояния компании делается по следующим направлениям:

1. 1. 3.1.Эффективность действующей стратегии.

Эффективность стратегии можно оценить по следующим показателям стратегического и финансового положения компании:

1. Рыночная доля компании и ее место в отрасли.
2. Прибыль по сравнению с предыдущими периодами и с показателями конкурентов.
3. Показатель чистой прибыли на инвестиции.
4. Объем продаж компании по сравнению с прошлыми периодами и показателями рынка в целом.
5. Размер кредитов.
6. Репутация фирмы у потребителей, ее имидж.
7. Лидерство компании в технологиях, инновациях, качестве, обслуживании потребителей и т. д. 
   1. 7.2.Сила и слабость компании, возможности и угрозы.

Оценка внутренней среды фирмы — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем компания преуспела, какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается, или ставит ее в неблагоприятные условия. Угрозы – неблагоприятное влияние (изменение) факторов внешней среды, которые могут принести вред компании. Возможности – благоприятное влияние (изменение) факторов внешней среды, которые компания может использовать для развития, увеличения объемов продаж и т.д.

Таблица 3.3 – Пример сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей

Потенциальные внутренние сильные стороны: компетентность в ключевых вопросах;	Потенциальные внутренние слабые стороны: нет четкого стратегического направления развития;
Потенциальные внешние угрозы: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продаж продуктов-субститутов;	Потенциальные внешние возможности фирмы: способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

1. 1. Конкурентоспособность цен и издержек.

Для оценки конкурентоспособности компании по издержкам используется стратегический анализ издержек, который заключается в сравнении издержек фирм и конкурентов. Главным его инструментом является цепочка ценностей — это цепочка, создающая конечную стоимость продукта, включающая издержки основной и вспомогательной деятельности фирмы на всех стадиях, начиная от снабжения сырьем, непосредственно самого процесса производства, и заканчивая оптово-розничной продажей продукта конечным потребителям. 

1. 1. Конкурентная позиция компании.

Конкурентная позиция оценивается по нескольким направлениям:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;
• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;
• какое место занимает компания среди основных конкурентов;
• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

1. 1. Стратегические проблемы компании.

Стратегические проблемы формулируются на основе анализа, при этом учитывается:

• приемлемость сегодняшней стратегии фирмы для данной отрасли, учитывая влияние движущих сил;
• соответствие действующей стратегии фирмы ключевым факторам успеха отрасли в будущем;
• защищенность существующей стратегией против пяти конкурентных сил, против внешних угроз и внутренних слабостей;
• возможность повреждений от наступления одного или нескольких конкурентов;
• наличие конкурентного преимущества;
• сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;

4. Стратегия организации. Основные виды стратегий организации. 

Стратегия разрабатывается как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения. В зависимости от типа компании разработка стратегии сводится к выстраиванию, так называемой, стратегической пирамиды (рис.2.2). В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на 4-х организационных уровнях, в узкопрофильных — на 3-х.

 

Рис.2.2 – Стратегическая пирамида

Корпоративная стратегия – план управления диверсифицированной организацией. 

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) — план управления каждым отдельным видом деятельности 

Функциональная стратегия — план управления каждым функциональным подразделением (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т.д.).

Операционная стратегия – план управления основными структурными единицами (регионы, заводы).

В основе любой стратегии должно лежать конкурентное преимущество (низкие издержки, широкий ассортимент, лучшее качество, более высокий уровень обслуживания и т.д.). Классификация стратегий:

1. Конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, оптимальные издержки, сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации.
2. Наступательные и оборонительные стратегии.
3. В зависимости от ситуации в отрасли и положения компании на рынке.
4. Диверсификации.
5. Вертикальной интеграции.

5. Основные задачи реализации стратегии.

Следующим этапом стратегического управления после разработки стратегии является ее реализация через управление людьми и бизнес-процессами.Реализация стратегии — предполагает преобразование плана в конкретные действия, а затем в результаты. 

Реализация стратегии всегда сводится к выполнению 8 основных задач: 

• создание организации, способной успешно выполнять стратегию (приведение организационной структуры в соответствие со стратегией, подбор опытного менеджмента и квалифицированного персонала);
• увязка стратегии с бюджетом;
• установление соответствующих стратегии политик и процедур;
• введение наилучшей деловой практики;
• внедрение   поддерживающих   информационных систем;
• увязка системы  мотивации с выполнением стратегии;
• создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;
• обеспечение реализации стратегии внутренним руководством (лидерством). 

Одним из главных факторов, влияющих на эффективность реализации стратегии, является качество управления или другими словами то, как менеджеры управляют процессом реализации стратегии. Качество управления зависит от ряда факторов:

• опыт менеджеров и знание бизнеса;
• личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании;
• навыки администрирования, разрешения проблем, построения межличностных отношений;
• уровень власти;
• стиль руководства;
• их видение своей роли.

Реализацией корпоративной и деловой стратегии занимается топ-менеджмент компании. Они опираются на поддержку менеджмента среднего и младшего звена, которые реализуют функциональные и операционные стратегии. Действия по реализации стратегии на всех уровнях управления включают делегирование полномочий, мотивацию, перераспределение ресурсов, оценку изменений и т.д.

6. Понятие менеджмента. Первичные и связующие функции управления. 

Менеджмент – это управление (наука об управлении)людьми в организациях для формирования достижения её цели.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующих в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. 

Менеджмент— это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает: ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль. 

Управление – процесс планирования организацией, мотивацией и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Функции менеджмента

первичные: (Планирование; Организация; Мотивация; Контроль)

Планирование – процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. 

Организация— процесс создания структуры предприятия, повышающий эффективность совместной работы людей для достижения цели. 

Мотивация— это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

 задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Контроль —  это процесс обеспечивающий достижения организацией поставленных целей, включающий установку стандартов, измерение результатов и корректировку

Связующие функции:

Коммуникационные – процесс обмена информации;

Принятие решений – процесс выбора альтернатив.

Самостоятельная функция:

1. Лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целиМотивация деятельности в менеджменте. Современные теории мотивации.

1. Мотивация как основная функция управления.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две группы: 

• содержательные теории
• процессуальные теории.

1. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать людей определенным образом. 

Чтобы понять смысл теории мотивации нужно разобраться в понятиях потребности и вознаграждения. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности классифицируются на первичные и вторичные. Первичные потребности (физиологические): потребность в пище, воде, потребность дышать, спать, сексуальные потребности. Вторичные потребности (психологические) — потребность в успехе, уважении, привязанности, власти, в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются в течение жизни, приходят со временем, опытом. Поскольку у людей различный жизненный опыт, то вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. 

Иерархия потребностей по Маслоу. 

 

Рис. 12.2 – иерархия потребностей по Маслоу

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения прежде, чем более высоких уровней. Теория потребностей МакКлеланда. Считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью — часто энергичные, откровенные, не боятся конфронтации, отстаивают свои позиции, хорошие ораторы. Люди с потребностью успеха — умеренно рискуют, берут на себя ответственность при решении проблем и хотят, чтобы за достигнутые результаты они конкретно поощрялись. Люди с потребностью причастности заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, для них очень подходит работа, связанная с социальным общением.

Еще существует Двухфакторная теория Герцберга. 

1. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий. (В. Врум). Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности определенного события. Важны три взаимосвязи: затраты труда — результаты, результаты — вознаграждения и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что нет прямой и четкой связи между затрачиваемыми ими усилиями и результатами, между полученными результатами и вознаграждением — их мотивация ослабевает. 

Теория справедливости. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость то возникает психологическое напряжение. Человек будет стремиться к восстановлению справедливости: или уменьшив усилия к работе. Те, кто считает, что ему переплачивают, будут работать так же интенсивно или увеличат интенсивность труда.

1. Модель Портера-Лоулера. Комплексная теория, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Контроль как функция менеджмента. Виды и этапы контроля. Характеристики эффективного контроля.

1. Контроль как основная функция управления.

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей, включающий установку стандартов, измерение результатов и корректировку.

Виды контроля:

1. Предварительный. Фактически осуществляется до начала работ. Заключается в реализации определенных правил, процедур и линий поведения. Используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет анализа деловых и профессиональных знаний, навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. 
2. Текущий. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом текущего контроля являются в основном подчиненные сотрудники. Производится регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы, что позволяет исключить отклонений от планов. 
3. Заключительный. Используется обратная связь, после того как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две функции. Первая функция — дает руководству информацию для планирования и оценки реалистичности составленных планов, о возникших проблемах. Вторая функция – способствует мотивации, т.к. мотивация увязывается с результатами, их нужно измерять точно и объективно. .

Этапы контроля:

1. Установление стандартов. Стандарты – конкретные цели, поддающиеся измерению. Характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы. 
2. Сопоставление достигнутых результатов с запланированными стандартами. Деятельность менеджера на этом этапе заключается в следующем: 

• Определение масштабов отклонений.  
• Измерение результатов. 
• Передача и распространение информации. 
• Оценка информации о результатах. 

1. Принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из следующих линий поведения:

• Ничего не предпринимать, если сравнение показывает, что установленные цели достигаются.
• Устранить отклонения. 
• Пересмотреть стандарты. Иногда сами стандарты оказываются нереальными, потому что они основываются на планах, а планы на прогнозах будущего. 

Характеристики эффективного контроля.

• стратегическая направленность: контроль увязывается со стратегическими целями фирмы и осуществляется в стратегически важных направлениях деятельности организации;
• ориентация на результаты: конечная цель контроля не в том, чтобы обеспечить решение задач организации;
• соответствие контролируемому виду деятельности: контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
• своевременность: контроль должен проводиться в определенном временном интервале, соответствующем контролируемому явлению, 
• гибкость: контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям, так же как и планы компании, 
• простота: простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны, сотрудники, понимающие простую систему контроля, взаимодействуют с ней и поддерживают ее. 
• экономичность: если затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше использовать менее тщательный контроль.

9. Организация как функция менеджмента. Эффективное  делегирование полномочий. Виды организационных структур.

Организация — процесс создания структуры предприятия, повышающей эффективность совместной работы людей для достижения целей фирмы. Два аспекта организации — деление организации на подразделения в соответствие с целями и стратегией и делегирование полномочий и ответственности.

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Другими  словами делегирование — средство, при помощи которого руководитель распределяет среди своих подчиненных многочисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. 

Концепции делегирования полномочий.

Две концепции процесса передачи полномочий 

• Классическая концепция — полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
• Концепция принятия полномочий (Ч. Барнард) — подчиненный имеет право отклонить требования начальника. Если он не принимает полномочия от руководителя, то передачи полномочий не происходит, принимает- происходит. 

Уровни полномочий.

Два уровня полномочий: линейные и штабные.

• Линейные полномочия — полномочия, передающиеся непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. 
• Штабные полномочия — полномочия административных аппаратов (штабов). Три типа аппаратов:

• консультативный 
• обслуживающий 
• личный 
• Эффективная организация распределения полномочий сводится к правилам:
• Отношения между начальником и подчиненным должны быть простыми и ясными.
• Должен соблюдаться принцип единоначалия
• Количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю должно составлять  -7-10 человек.

Создание организационной структуры.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководителями высшего звена. Необходимо выбрать такую структуру, которая наилучшим образом соответствует целям, задачам, стратегии организации.

Организационные структуры делятся на бюрократические и адаптивные.

1. Бюрократические организационные структуры (классические или традиционные, или механистические).

Концепция бюрократии первоначально сформулирована М.Вебером. Он предлагал бюрократию, как некоторую нормативную модель, к достижению которой должны стремиться организации. Система рациональной бюрократии характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, наймом на работу в соответствие с квалификационными требованиями и др.

1. Адаптивные организационные структуры (органические).

Некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, что бюрократическая организационная структура стала препятствовать их функционированию. Поэтому стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были бы лучше приспособлены быстрым изменениям внешней среды и появлению новых технологий. 

Типы адаптивных структур:

1. Проектная организация 
2. Матричная организационная 
3. Организации конгломеративного типа. Лидерство в менеджменте. Основные подходы и теории лидерства.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели. 

Существует три подхода к определению факторов эффективного лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств. Цель – выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. 
2. Поведенческий подход. Эффективность руководителя определяется не личными качествами, а поведением по отношению к подчиненным, т.е. стилем руководства (лидерства).
3. Ситуационный подход. Исследования показали, что в различных ситуациях, нужно выбирать различные способы руководства, а значит, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному, в различных ситуациях. 

Теории поведенческого подхода к лидерству.

Управленческая решетка Блэйка и Мутона. 

Теория «Х» и теория «Y» Д.МакГрегора.

Стили лидерства Л.Лайкерта:

Сравнивал группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях, считал, что разница в производительности объясняется стилем лидерства. 

Исследования К.Левина.

Исследовал авторитарное, демократичное и либеральное руководство.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, низкой мотивацией, отсутствием группового мышления, большой агрессивностью к руководителю и к другим подчиненным, покорным поведением подчиненных, но выполняется больший объем работы, чем при других стилях руководства.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, распределением ответственности, объем выполняемой работы меньше чем при автократичном стиле. 

Либеральной руководство характеризуется полной свободой подчиненных в определении своих целей, принятии решений и контроле за своей собственной работой, минимальным участием руководителя, объем выполненной работы уменьшается, качество работы снижается.

Таким образом, авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но более низкую удовлетворенность работников, чем при демократичном руководстве.

Теории ситуационного подхода к лидерству.

Теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара

Ситуационная модель руководства Фидлера

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.

• Отношения между руководителм и членами коллектива (плохие, хорошие). 
• Структура задачи (задача структурирована, не структурирована). 
• Должностные полномочия (большие, малые). Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Подход «Путь-цель» Т.Митчела и Р.Хауса

Термин «путь — цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие — производительность, производительность — результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. Подход «путь — цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. 

• Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
• Стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений
• Стиль, ориентированный на достижение.Классификация проектов и их специфика. Понимание окружения проекта.

Классификация проектов и их специфика.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

• капиталовложения: до $10—15 млн.;
• трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта. 

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
• капиталоемкостью 
• трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство;
• длительностью реализации: 5—7 и более лет;
• необходимостью участия других стран;
• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. 

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. 

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. 

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. 

Окружение проектов

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
• состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
• проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. 

12. Сущность проектного управления в менеджменте. Закономерности развития организаций.

Сущность управления проектами

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование;
• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта;
• планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проектами, отличающееся от предложенного Институтом управления проектами (США) [8] несколько большей строгостью.

Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Представляет интерес т. н. «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

13. Идея проекта и его жизненный цикл. Жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта.

Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 2.7.1.

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

• -ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации.

 

Рис. 2.7.1. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Примечание: Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Жизненный цикл продукта

 

1. Рис. 2.7.3. Жизненный цикл системы/продукта (на примере программного продукта)Понятие проекта. Общие свойства проектов. Характеристики проекта.

Проект имеет несколько определений:

Проект – целенаправленная деятельность, ограниченная по срокам, ресурсам, персоналу и т.д., предназначенная для создания уникального продукта или услуги

С точки зрения системного подхода, проект — это процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов 

В «Кодексе знаний об управлении проектами»  проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты 

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. 

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Характеристики проекта

• Временность — любой проект имеет четкие временны́е рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.
• Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.
• Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.
• Выполняется людьми
• Ограничен доступностью ресурсов
• Планируется, исполняется и управляется.

15. Участники проекта, отношения между ними, формирование команды проекта

Участники проекта

Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник — заказчик — будущий владелец и пользователь результатов проекта. 

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору — стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это — одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик — не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядник (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре — юридическом или физическом лице — обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель. Это — юридическое лицо, которому Заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. 

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка — одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами.

Принципы формирования команды

• Специфика проекта.. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки,этапы, виды работ по проекту. 
• Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; 
• Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.