1. Понятие проекта и проект как объект управления 

Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени (обычно длительностью менее трёх лет) , направленная на достижение определённого результата, создание определённого, уникального продукта или услуги.

Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются поставленные цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, люди, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоего выполняемого проекта.

Основные характеристики проекта:

1. Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта

2. Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта

3. Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта

4. Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания, продолжительность).

5. Ресурс проекта. Ресурсы требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади)

6. Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация

7. Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

 

1. Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления.

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален.Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. 

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

1. Содержание и принципы управления проектами 

Целенаправленность , это выражение в целевых ориентирах проекта для обеспечения конечных целей команды исполнителя и заказчика.

Системность , которая предусматривает выполнение новых, расширяющих требований к проекту. 

Комплексность — этот принцип нужен для рассмотрения и использования различных форм и методов управления при разработке и выполнении продукта для нахождения общего «языка» между исполнителем и заказчиком. 

Обеспечение , определение этого принципа заключается в комплектации всех требований различными видами ресурсов, которые необходимы для выполнения проекта.

Приоритетность – выполнение первостепенных, основных задач, исходя из общей структуры плана развития проекта.

Экономическое обеспечение выполнения , любые потери и убытки, в результате невыполненных требований должны быть учтены на основе оценки вероятности.

Определение содержания проекта — это по сути описание данных заказчика, которые будут расширяться по мере разработки проекта и уточняться со временем. Решение цели проекта станет предельно ясным на более поздних сроках, когда выработается полное взаимопонимание между исполнителем и заказчиком. По ходу построения содержания проекта возникнут определенные требования. 

1. Содержание процесса планирования проекта

Планирование проекта (Project Planning) – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта. 

На стадии планирования определяется организация, методы и средства управления осуществлением проекта, как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и элементов. Планирование логически связано с другими важными стадиями процесса управления, такими как инициация, организация и контроль выполнения, анализ и регулирование, закрытие проекта. Цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Основным результатом стадии планирования является Сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом. Этот документ является главным и определяющим при осуществлении проекта, он выполняет роль модели (плана) действий и прогноза состояния осуществления проекта и его окружения. В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне него. Поэтому основное назначение планирования заключается в непрерывном поддержании курса осуществления проекта на пути к его успешному завершению. Объектами планирования в проекте являются: • Предметная область • Время • Стоимость Планирование проекта • Качество • Организация • Коммуникации • Риски • Поставки и контракты • Изменения • Прочие компоненты проекта • Интеграционный план

1. Разработка концепции и цели проекта

Разработка концепции проекта имеет принципиальное значение для всех сторон, участвующих в проекте и для его успешного выполнения. 
На этапе разработки концепции проекта должны быть решены следующие задачи:
Сформулирован замысел проекта – это краткое описание (на 1-2 страницы), содержащее четкую формулировку сути проекта.

• Миссия и цели проекта.
• Сруктура продукта проекта
• Предварительное технико-экономическое обоснование проекта.

Цели представляют собой конкретизацию миссии проекта в форме, доступной для управлением процессом их реализации.
Свойства целей:
четкая ориентированность на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

адресность и контролируемость.
Формулировка целей должна отвечать следующим признакам:
— начинаться с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполнение действия;
— Конкретизирует требуемый конечный результат;
— конкретизирует заданный срок достижения цели;
— конкретизирует максимальную величину допустимых затрат;
— оговаривает только «когда и что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали «почему»;
— понятна исполнителям;
— реальна и достижима;
— согласованна со всеми заинтересованными лицами;
— зафиксирована письменно.
При формировании дерева целей используются следующие правила:
общая цель, находящаяся на вершине графа должна содержать содержание конкретного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализации подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
при формулировке целей разных уровней описывают желаемые результаты, а не способы их получения;
фундамент дерева целей составляют задачи, представляющие собой формулировку работ, выполненных определенным способом и в заранее установленные сроки.

1. Основные характеристики проектного плана

План проекта это скоординированный, утвержденный, официальный документ

(сборник документов) для управления исполнением проекта. Он содержит базовые параметры,

относительно которых осуществляется ежедневная сверка хода выполнения проекта

 За актуальностьПлана проекта и его доступность для участников в ходе исполнения ответственен менеджер проекта.

В российской практике распространен следующий шаблон Плана проекта:

1. Краткий обзор проекта.

1.1. Цели и ожидаемые результаты.

1.2. Стратегия реализации проекта.

1.3. Объем работ.

1.4. Организационные связи.

1.5. Ссылки на внешние документы.

2. Структура проекта.

2.1. Состав участников, роли и ответственность участников проекта.

2.2. Структура управления проектом.

3. Комплекс работ.

3.1. Работы проекта, оценка объема и сложности.

3.2. Внешние задачи и контракты.

4. График работ.

4.1. Вехи проекта.

4.2. График работ по этапам.

5. Ресурсное обеспечение.

5.1. Персонал.

5.2. Оборудование и материалы.

5.3. Информация и прочие ресурсы.

6. Финансирование проекта.

6.1. Бюджет.

6.2. План затрат.

6.3. Фонды.

6.4. Допущения и предложения.

7. Ограничения, риски и неопределенности.

7.1. Влияние внешних факторов.

7.2. Известные риски и неопределенности.

7.3. Стратегия реагирования.

1. Прединвестиционная фаза проекта

Прединвестиционная фаза проекта заключается в ознакомлении с объектом инвестиций, инвестором, и будущим владельцем объекта, по результатам которого выносится решении о целесообразности инвестирования. На данном этапе реализации проекта осуществляется формулировка инвестиционного замысла, затем находящего свое отражение во всем проекте.

Чрезмерная экономия затрат (от 1 до 5% общего объема инвестиций)или времени на первой фазе или времени могут отрицательно сказаться на качестве проектных разработок. Этап  прединвестиционных разработок разделен на 3 части:

—  исследование возможностей;

—  подготовительные, предпроектные исследования;

—  оценка осуществимости.

1. Технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) – это комплект расчетно-аналитических документов, содержащих исходные данные, основные технические и организационные решения, расчетно-сметные, оценочные и другие показатели, позволяющие рассматривать целесообразность и эффективность инвестиционного проекта. Решение о разработке технико-экономического обоснования эффективности инвестиций, осуществляемых за счет других источников финансирования, принимается инвестором или заказчиком самостоятельно.

Технико-экономическое обоснование имеет следующую структуру:

—  Предпосылки и основная идея проекта;

—  Анализ рынка и стратегия маркетинга;

—  Обеспеченность ресурсами;

—  Место размещения объекта инвестирования, строительный участок и окружающая среда;

—  Проектирование и технология;

—  Организация предприятия и накладные расходы;

—  Трудовые ресурсы;

—  Планирование процесса реализации инвестиционного проекта;

—  Финансовый анализ и оценка инвестиции.

1. Проектная  документация и ее разработка

Проектная документация — документация, содержащая текстовые и графические материалы и определяющая архитектурные, функционально-технологические, конструктивные и инженерно-технические решения для обеспечения строительства и реконструкции объектов капитального строительства.

Виды работ по подготовке проектной документации, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, должны выполняться только индивидуальными предпринимателями или юридическими лицами, имеющими выданные саморегулируемой организацией свидетельства о допуске к таким видам работ. Иные виды работ по подготовке проектной документации могут выполняться любыми физическими или юридическими лицами.

Перечень видов работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, утверждён Приказом Минрегиона от 30.12.2009 г. № 624

Лицом, осуществляющим подготовку проектной документации, может являться застройщик либо привлекаемое застройщиком или заказчиком на основании договора физическое или юридическое лицо. Лицо, осуществляющее подготовку проектной документации, организует и координирует работы по подготовке проектной документации, несет ответственность за качество проектной документации и ее соответствие требованиям технических регламентов. Лицо, осуществляющее подготовку проектной документации, вправе выполнять определенные виды работ по подготовке проектной документации самостоятельно при условии соответствия такого лица требованиям к видам работ, и (или) с привлечением других соответствующих указанным требованиям лиц.

состав и содержание рабочей документации должны определяться заказчиком (застройщиком) в зависимости от степени детализации решений, содержащихся в проектной документации, и указываться в задании на проектирование.

Осуществление подготовки проектной документации не требуется при строительстве, реконструкции, капитальном ремонте объектов индивидуального жилищного строительства (отдельно стоящих жилых домов с количеством этажей не более чем три, предназначенных для проживания одной семьи) (ч. 3 ст. 48 ГСК РФ).

1. Инвестиционная и завершающая фазы проекта

Инвестиционная фаза реализации проекта (см. рис.13.1, III и IV стадии) укрупнено состоит из следующих мероприятий:

· строительства (реконструкции, капитального ремонта) объектов, входящих в проект;

· монтажа оборудования;

· пусконаладочных работ;

· производства опытных образцов;

· выхода на проектную мощность.

В течение инвестиционной фазы осуществления проекта формируются активы предприятий, заключаются контракты на поставку сырья комплектующих, производится набор рабочих и служащих, формируется портфель заказов. Завершающая эксплуатационная фаза проекта существенно влияет на эффективность вложенных в него средств. Чем дальше будет отнесена во времени ее верхняя граница, тем больше будет совокупный доход. В течение этой фазы осуществляется:

· сертификация продукции;

· создание центров ремонта;

· создание дилерской сети;

· текущий мониторинг экономических показателей проекта.

1. Проектные стратегии

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке).

Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:

стратегию лидерства в издержках;

стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);

стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

выбор корпоративной стратегии;

выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

установка основного соотношения «продукт–рынок» для разработки концепции маркетинга;

функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

выбор оптимальной группы клиентов;

основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:

видение (философию) организации;

господствующие ценности;

нормы и правила поведения;

ожидания предстоящих изменений;

процедуры и поведенческие ритуалы.

1. Окружение проектов

Окружение проекта – это совокупность внешних и внутренних (по отношению к проекту) факторов, влияющих на достижение результатов проекта.Возможная схема взаимодействия проекта с его окружением приведена на рис. 1.5 [3].

Ближнее окружение проекта. Руководство предприятия определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки.Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету и источники финансирования. Сфера сбыта определяется решениями покупателей и действиями конкурентов. Сфера производства предполагает необходимость согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства. Сфера материального обеспечения формирует требования к проекту, исходя из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам. Сфера инфраструктуры формирует требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному и инженерному обеспечению. Сфера очистки и утилизации отходов формирует требования к охране окружающей природной среды и утилизации отходов производства.

Дальнее окружение проекта. Политические факторы – это политическая стабильность, поддержка проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности, торговый баланс со странами – участницами проекта. Экономические факторы – структура национального хозяйства, тарифы и налоги, страховые гарантии, уровень инфляции и стабильность валюты, развитость банковской системы, источники инвестиций, развитость рыночной инфраструктуры, уровень цен, состояние рынков сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др. Социальные факторы – уровень жизни, уровень образования, свобода перемещения, трудовое законодательство, здравоохранение и медицина, условия отдыха. Законы и право – это права человека, право на ведение предпринимательской деятельности, права собственности, законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот. Наука и техника – уровень развития фундаментальных и прикладных наук, информационных технологий и компьютеризации, промышленных и производственных технологий, энергетических систем, транспортных систем, связи и коммуникаций.Культура – исторические и культурные традиции, религия, культурные потребности, уровень требований к качеству результатов и условий труда.

Природные и экологические факторы – это природные ресурсы, стандарты качества воздушного бассейна, водных источников и почвенного покрова, законодательство по защите окружающей природной среды. Инфраструктура – средства транспорта, связи и коммуникации, сети ЭВМ и информационные системы, энергоснабжение, коммунальные службы, сбытовая сеть, логистика и материально-техническое снабжение, промышленная инфраструктура, обслуживающие системы и пр.

1. Участники проекта

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. 

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

• основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

• расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

• заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются: 

Заказчик — сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» обинициации проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта — сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку. 

Менеджер проекта (руководитель проекта)- лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. 

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта). 

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. 

Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователямирезультата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

1. Предварительный анализ осуществимости проекта

   Предварительный анализ осуществимости проекта производится на основе показателей. 

   — наличие альтернативных технических решений;
— спрос на продукцию проекта;
— продолжительность проекта — в том числе его инвестиционной фазы;
— оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию (услуги) проекта;
— перспективы экспорта продукции проекта;
— сложность проекта;
— исходно-разрешительная документация;
— инвестиционный климат в районе реализации проекта;
— соотношение затрат и результатов проекта.Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему типа представленной ниже.

   Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений

   Первый шаг реализации данной методики — определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше.
Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее устанавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т. д. Получившаяся последовательность заносится в таблицу
Третий шаг — оценка весомости (ранга) каждого из перечисленных факторов.
Четвертый шаг — проект(-ы) или варианты одного проекта не-обходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.
Максимальный балл по любому из факторов для проекта равен 100, минимальный — 0.
Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора 

   Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором — полученная интегральная экспертная оценка проекта, сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.
Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют состав сведений, которые потребуются для его разработка включая:
— детальный маркетинг;
— инженерно-геологические изыскания;
— оценку окружающей среды и местных источников сырья;
— политическую обстановку в регионе, республике, стране;
— социокультурную характеристику населения.

1. Бизнес-план проекта

Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ,описывающий цели и задачи, которые необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

        Бизнес-план:

» дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

» содержит ориентир развития проекта (предприятия, компании);

» служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бизнес-план предназначен, прежде всего, для трех категорий участников проекта:

» менеджеров — создателей бизнес-плана, разработка которого, помимо вышеуказанных

результатов, позволяет получить очевидные преимущества от самого процесса планирования;

» собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с точки зрения перспектив развития фирмы;

» кредиторов — обычно банков, для которых бизнес-план является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность проекта.

Примерный состав бизнес-плана

1.Вводная часть

—название и адрес фирмы

—учредители

—суть и цель проекта

—стоимость проекта

—потребность в финансах

—ссылка на конфиденциальность

2.Анализ положения дел в отрасли

3.Существо предлагаемого проекта

4.Анализ рынка

5.План маркетинга

6.Производственный план

7. Организационный план и управление персоналом

8. Степень риска

9.Финансовый план

10.Приложения

1. Проектное финансирование

Проектное финансирование — это финансирование инвестиционных проектов, при котором источником обслуживания долговых обязательств являются денежные потоки, генерируемые проектом.

финансирование с полным регрессом на заемщика:

применяется, как правило, при финансировании некрупных, малорентабельных проектов. В этом случае заемщик принимает на себя все риски, связанные с реализацией проекта;

финансирование без регресса на заемщика:

предусматривает, что все риски, связанные с проектом, берёт на себя кредитор. Данные проекты наиболее прибыльные и привлекательные для инвестиций, дающие в результате реализации проекта конкурентоспособную продукцию;

финансирование с ограниченным регрессом на заемщика.

наиболее распространённая форма финансирования. Все участники распределяют генерируемые проектом риски, следовательно, каждый заинтересован в положительных результатах реализации проекта на всех стадиях его реализации.

В проекте, который принято считать реализующимся на условиях проектного финансирования, задействованы как минимум три участника:

1) проектная компания. Она создаётся специально для проекта, отвечает за его реализацию и обычно не имеет ни финансовой истории, ни имущества для залога. 

2) инвестор, вкладывающий средства в собственный капитал проектной компании. 

3) кредитор.

1. Маркетинговые исследования

Маркетинговое исследование — это систематизированный сбор, накопление и анализ данных о состоянии и тенденциях изменения рынков, сегментов и отдельных их участников и институтов (потребителей, конкурентов, государственных органов), которые могут оказать влияние на положение компании или отдельных ее продуктов на рынке. На основании этой информации принимаются маркетинговые и управленческие решения.

Виды маркетинговых исследований

Виды маркетинговых исследований:

• кабинетные  исследования;
• полевые исследования.

Полевые маркетинговые исследования подразделяются на:

• качественные — получение данных, объясняющих наблюдаемое явление. 
• количественные исследования — получение и анализ достоверных данных, подлежащих всесторонней статистической обработке. 

Процесс маркетингового исследования включает в себя ряд последовательно выполняемых этапов.

1. Разработка программы маркетингового исследования.
2. Получение и анализ эмпирических данных.
3. Формирование основных выводов и оформление результатов исследования.

Итогом проведенного маркетингового исследования является разработка выводов и рекомендаций. Результаты маркетингового исследования могут быть представлены в виде либо краткого общедоступного изложения существа исследования, либо полного научного отчета.

1. Разработка маркетинговой стратегии проекта

  Маркетинговой стратегией проекта называют совокупность глобальных (общезначимых для всего проекта) целевых установок (структуры целей, принципиальных методов их достижения), ориентирующих всю деятельность по маркетингу проекта в направлении достижения максимального рыночного результата.

Под разработкой стратегии маркетинга понимается деятельность по детальной аналитической обработке доступной информации, ее переосмыслению и выработке принципиальных целевых установок для проекта в области маркетинга. Принципиальные целевые установки включают в себя определение структуры целей проекта, выработка базовой стратегии и отдельных значимых ее аспектов.

        Стратегический анализ раскрывается ниже.

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1—2 часов до нескольких дней. 

Такой анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые, исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе последних распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Так получают проблемное поле проекта.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями,

перекрываемых данной проблемой.

Анализ стратегической позиции проекта (также называют стратегический анализ, анализ

стратегического набора) — это выявление стратегических зон хозяйствования проекта, их

взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Для стратегического анализа используются следующие методы:

» матрица BCG;

» матрица AD Little;

» матрица Shell;

» деловойэкран McKinsey/GE;

» матрицы Ансоффа и Портера;

Базовые маркетинговые стратегии обычно выбираются из числа традиционных — таких, как

стратегия:

» лидерства по издержкам;

» дифференциации;

» концентрации усилий на рыночной нише;

» проникновения на рынок;

» развития рынка;

» диверсификации;

» разработки продукта;

» расширения рынка

1. Формирование концепции маркетинга проекта

Концепция маркетинга — тактический срез всей маркетинговой деятельности, в котором

определяются среднесрочные, важные (но, в отличие от стратегии, не общезначимые для всего проекта) направления, целевые ориентиры, выбранные методы реализации определенной ранее стратегии. Позиционирование продукции и проекта начинается с определения комплексов «товар—рынок—технология», основанного на признании факта многомерности и неоднородности экономического пространства, в котором реализуется проект Комплексы «товар-рынок-технология» определяют, какие товары на каких рынках будут реализовываться и с помощью каких технологий они

при этом будут производиться и продвигаться.

        Стадия разработки продукта является подготовительной, но именно на ней закладываются основные решения по продукту и маркетингу проекта, которые обуславливают дальнейшее развитие. На этой стадии принципиально выделяют 2 составляющие:

» маркетинговые исследования;

» выбор и подготовка целевой аудитории.

Стадия выхода на рынок (или стадия внедрения) характеризуется медленным ростом объема

продаж. При выходе на рынок с продуктом, находящимся в этой фазе жизненного цикла, можно варьировать цену, систему сбыта, расходы на стимулирование сбыта, качество товара. 

Разработка тактики конкурентной борьбы базируется также на анализе конкуренции, целевых

позициях проекта и его продукции, а также на выбранной базовой стратегии. Тактика включает в себя основные принципы взаимоотношений с конкурентами и мероприятия по нейтрализации негативных и использованию положительных аспектов конкуренции. Подробно тактика конкурентной борьбы рассматривается в работах М.Портера и других авторов. Разработка основных направлений маркетинга имеет целью выработку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга:

» продукция;

» цена;

» сбыт;

» продвижение.

1. Программа маркетинга проекта

Программа маркетинга проекта представляет собой комплекс практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики (концепции) маркетинга проекта. Непосредственно программа базируется на концепции маркетинга.

        Ширина продуктового набора — это разнообразие видов продукции (продуктового ряда) проекта.

Глубина продуктового набора — это количество модификаций одного вида продукции, т. е.

количество моделей продукции, которое можно получить на основе одной технологической

(продуктовой) линии.

Необходимое (но в современной экономике не всегда достаточное) требование к успешной

реализации проекта — качество продукции проекта.

Не менее важными являются мероприятия, направленные в большей степени не на сам продукт, но на целевую аудиторию, и создание стереотипов восприятия этого продукта. К таким мероприятиям можно отнести определение требований к дизайну и упаковке, сопутствующим услугам (таким, как доставка, установка), техническому обслуживанию.

Для успешной реализации проекта следует выявить наиболее значимые аспекты социально-экономических отношений и тщательно продумать мероприятия по их успешному установлению и поддержанию. На это и направлена программа практического маркетинга.

Управление ценой укрупнено включает в себя формирование цены и разработку системы скидок и условий платежа, но этому предшествуют мероприятия общеэкономического характера:

» формулирование целей ценообразования;

» коррекция спроса;

» оценка издержек;

» анализ цен и товаров конкурентов;

» выбор метода ценообразования;

» определение окончательной цены и диапазона ее возможного изменения.

Управление продвижением.

Продвижение — это любая форма сообщений, используемых руководством проекта для

информации, убеждения или напоминания людям о продуктах, услугах, идеях, общественной

деятельности.

Проект может передавать необходимые сведения через фирменные названия, упаковку, витрины

магазинов, личные (персональные) продажи, отраслевые выставки, лотереи, средства массовой

информации и т. д.

Руководство проекта может использовать 1 или сочетание 5 основных видов продвижения:

» реклама;

» PR (Public relations), или пропаганда;

» персональные продажи;

» стимулирование сбыта;

» управление торговой маркой.

Затем определяется предварительный способ выхода на рынок, собираются сведения о возможных

партнерах и условиях их участия в процессе сбыта товара. Проводится сравнительный анализ

различных вариантов, результаты которого представляются руководству проекта для принятия

окончательного решения. В зависимости от конкретных условий могут быть приняты 3 схемы

реализации продукции:

» через собственную сбытовую сеть;

» с использованием посреднического предприятия и

» через оптовика.

В целом разработка программы маркетинга обычно осуществляется с использованием

традиционных методов:

» диаграммы причинно-следственных связей;

» структурная декомпозиция работ;

» календарное планирование;

» ресурсное планирование и оптимизация использования ресурсов;

» круговые диаграммы взаимодействия (circle-spoke diagram);

» блок-схемы последовательности выполнения работ;

» сетевые графики и пр.

1. Бюджет маркетинга проекта

Бюджет маркетинга проекта — обязательная и неотъемлемая составляющая проекта. В общей

форме он представляет собой план денежных поступлений и выплат, связанных с реализацией программы маркетинга. Формирование бюджета маркетинга производится в рамках общего бюджетирования проекта, а также связан с бизнес-планированием и оценкой эффективности проекта.

        Определение расходов на маркетинг — весьма сложная задача с большим количеством  переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету. Поэтому в определении бюджета маркетинга большую роль играют традиции, опыт специалистов и анализ маркетинговых затрат фирм-конкурентов.

Проектирование поступлений от продаж основывается на следующих видах прогнозов:

» объемы продаж по периодам;

» объемы продаж по продуктам и услугам;

» объемы продаж по группам потребителей;

» доля рынка.

1. Показатели оценки финансового состояния предприятия

Показатели финансового состояния предприятия разделяются на две категории: объемные и относительные. Последние называются финансовыми коэффициентами или финансовыми отношениями (financial ratios).

Финансовые показатели характеризуют пропорции между различными статьями отчетности. Достоинствами финансовых коэффициентов являются простота расчетов и элиминирования влияния инфляции.

Различные показатели находятся в связи друг с другом и отражают взгляд только с одной из нескольких возможных точек зрения на предприятие. Поэтому говорят о системе финансовых показателей. Среди объемных показателей деятельности предприятия используются:

. Валюта баланса.

. Собственный или оплаченный уставный капитал предприятия.

. Чистые активы предприятия.

. Объем продаж (выручка от реализации) за период.

. Объем прибыли за период.

. Денежный поток за период.

. Структура денежного потока по видам деятельности.

Финансовые коэффициенты разделяются на несколько групп:

. Показатели платежеспособности (ликвидности).

. Показатели прибыльности.

. Показатели оборачиваемости.

. Показатели финансовой устойчивости.

. Показатели рентабельности.

. Показатели эффективности труда.

1. Основные показатели эффективности проекта

Основные показатели эффективности проекта основаны на учете стоимости финансовых ресурсов во времени, которая определяется с помощью дисконтирования. Дисконтированием денежных потоков называется приведение их разновременных значений к их ценности на определенный момент времени, который называется моментом приведения. Момент приведения может не совпадать с базовым моментом. Дисконтирование применяется к денежным потокам, выраженным в текущих или дефлированных ценах и в единой валюте.
Основным экономическим нормативом, используемым при дисконтировании, является норма дисконта, выражаемая в долях единиц или процентах в год.
Дисконтирование денежного потока на конкретном  шаге осуществляется путем умножения его значения  на коэффициент дисконтирования. Норма дисконта  может выбираться различной для разных шагов расчета. Это может быть целесообразно в случаях переменного по времени риска, переменной по времени структуры капитала.
Различают следующие нормы дисконта: коммерческая, которая используется при оценке коммерческой эффективности проекта; норма дисконта участника проекта, которая отражает эффективность участия в проекте предприятий и других участников; социальная норма дисконта, которая используется при расчетах социально-экономической эффективности и харак-теризует минимальные требования общества к эффективности проекта; бюджетная, которая используется при расчетах показателей бюджетной эффективности и отражает альтернативную стоимость бюджетных средств, которая устанавливается органами федерального или регионального значения, по заданию кoторых оценивается бюджетная эффективность проекта основных показателей, применяемых для расчетов эффективности проекта, можно использовать: чистый доход; чистый дисконтированный доход; внутреннюю норму доходности; потребность в дополнительном финансировании; индексы доходности затрат и инвестиций; срок окупаемости; показатели финансового состояния.

1. Оценка эффективности инвестиционного проекта

Оценка эффективности проекта в целом

Оценка общественной и коммерческой эффективности проекта в целом, т.е. с точки зрения одного участника, реализующего проект за счет собственных средств.

Оценка общественной эффективности

Показатели общественной эффективности инвестиционного проекта отражают эффективность проекта с точки зрения общества в предположении, что оно получает все результаты и несет все затраты, связанные с реализацией проекта, и позволяют оценить целесообразность расходования ресурсов (количество которых в экономике ограничено) именно на осуществление данного проекта.

Оценка коммерческой эффективности

Основным притоком денег от операционной деятельности является выручка от продаж, которая определяется по конечной (реализованной на сторону) продукции. В целях расчета налогов и дивидендов разрабатывается таблица отчета о прибылях и убытках.

Оценка бюджетной эффективности

Бюджетная эффективность инвестиционного проекта отражает влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы бюджетов всех уровней и определяется на основании расчета притоков и оттоков бюджетных средств. При оценке бюджетной эффективности обязательно учитываются формы участия бюджетных средств в финансировании проекта. В данном разделе рекомендуется учитывать государственные гарантии инвестиционных рисков.

1. Планирование проекта

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. 

Планирование — это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки.

План проекта — это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.

Основные этапы процесса планирования 

Таблица №1. Основные этапы процесса планирования проекта.
№	Шаг	Результат
1.	Разработка концепции и планирование целей проекта.	Почему?
2.	Декомпозиция целей проекта, построение иерархической структуры работ (ИСР).	Что?
3.	Назначение ответственных. Построение структурной схемы организации (ССО) проекта.	Кто?
4.	Разработка стратегии реализации проекта, построение плана по вехам.	Как?
5.	Разработка тактики проекта, построение сетевых моделей.	Подробно как?
6.	Разработка идеального календарного графика работ.	Идеально когда?
7.	Планирование ресурсов, разработка реального календарного графика работ с учетом ограничений на ресурРис. 3. ИСР строительства гостиничного комплекса.сы.	Реально когда?
8.	Оценка затрат, разработка бюджета.	Сколько?
9.	Разработка и принятие плана проекта	Все учтено?

1. Сетевое планирование

Сетевое планирование – метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели.

Разработаны в начале 50-х г. ХХ в..

Основная цель сетевого планирования — сокращение до минимума продолжительности проекта.

Задача сетевого планирования состоит в том, чтобы графически, наглядно и системно отобразить и оптимизировать последовательность и взаимозависимость работ, действий или мероприятий, обеспечивающих своевременное и планомерное достижение конечных целей. Для отображения и алгоритмизации тех или иных действий или ситуаций используются экономико-математические модели, которые принято называть сетевыми моделями, простейшие из них — сетевые графики. С помощью сетевой модели руководитель работ или операции имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами.

Наиболее распространенными направлениями применения сетевого планирования являются:

• целевые научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки сложных объектов, машин и установок, в создании которых принимают участие многие предприятия и организации;
• планирование и управление основной деятельностью разрабатывающих организаций;
• планирование комплекса работ по подготовке и освоению производства новых видов промышленной продукции;
• строительство и монтаж объектов промышленного, культурно-бытового и жилищного назначения;
• реконструкция и ремонт действующих промышленных и других объектов;

1. Ресурсное планирование

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.).

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает в себя три основных этапа:

· определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

· назначение ресурсов задачам;

· анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

1. Документирование плана проекта

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.
План проекта может включать в себя следующие основные разделы: краткий обзор проекта; ведение; цели и ожидаемые результаты проекта; стратегия; объем работ; организационные связи; ссылки на внешние документы; структура проекта; роли и ответственности; процесс управления проектом; обзоры и утверждения; комплекс работ; работы проекта, оценка объема работ и квалификации; внешние задачи; возможные изменения; график работ;  график работ по этапам; список вех; ресурсное обеспечение; персонал; оборудование; средства; финансирование ;история финансирования подобных проектов; бюджет; план затрат; фонды; предположения ;ограничения, риски и неопределенности проекта; зависимости от внешних проектов/событий; риски и неопределенности; процесс решения проблем.
Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

1. Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:

• оценки стоимости;
• разработки бюджета проекта;
• контроля стоимости проекта.

Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:

• понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);
• четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);
• отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management)объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта:

• выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);
• проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);
• общая экономическая оценка проекта;
• разработка укрупненного графика финансирования;
• определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
• утверждение концепции.

1. Бюджетирование проекта

Бюджет проекта — это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. В бюджете представлены оценочные результаты откорректированного календарного плана и стратегии реализации проекта. Процесс составления бюджета проекта представляет собой распределение сметной стоимости во времени на основании календарного плана.При составлении бюджета следует опираться на оценки стоимости операций и пакетов работ, полученные при определении стоимости проекта. На основании полученных данных строится график, показывающий, сколько средств необходимо иметь в каждый период

1. Цели и содержание контроля проекта

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями. Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами  которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения — исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции, являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация. Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы: тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта; точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе; периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы; многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом. Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля. Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях. Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату. Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные: общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом; ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты 0 выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов; контроль изменений содержания  контроль за изменениями содержания проекта; контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта; контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта; контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества; контроль риска— реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта. Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.

1. Управление изменениями

           Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. 

            Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

         Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

§ технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);

§ продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);

§ социальные, к которым относится:

§ экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)

§ организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)

§ собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)

§ правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

§ запланированные

§ незапланированные;

по срокам:

§ краткосрочные

§ долгосрочные;

по отношению персонала:

§ повышающие эффективность работы персонала;

§ повышающие квалификацию работников;

§ направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

§ экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;

§ прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

§ точечные (правила);

§ системные (технологические и организационные системы);

§ стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

§ направленные на: эффективность производства;

§ улучшение условий труда;

§ обогащение содержания труда;

§ повышение управляемости организации;

§ повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

§ снижение издержек;

§ снижение вредности труда;

§ повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

§ финансовые затраты на их проведение;

§ снижение эффективности работы на начальном этапе;

§ социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

§ цели деятельности персонала и организации в целом;

§ структура управления организацией;

§ технология и задачи трудовой деятельности персонала;

§ состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

§ выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

§ разработать стратегию достижения поставленной цели;

§ определить альтернативные стратегии;

§ окончательно выбрать стратегию действия;

§ составить конкретный детализированный план действий.

1. Завершение проекта

Завершение проекта подразумевает прекращение всех договорных отношений, действовавших в период его реализации, т.е. административное закрытие контрактов и осуществление всех выплат по проекту, оговоренных 

контрактами. Основные мероприятия по закрытию контракта:

— проверка финансовой отчетности;

— паспортизация;

— выявление невыполненных обязательств;

— завершение невыполненных обязательств;

— гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.

Проверка финансовой отчетности включает:

— проверку полноты выписки фактуры на весь объем 

незавершенных работ;

— согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами;

— проверку наличия документации по изменениям;

— контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком;

— проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

— соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков;

— поиск просроченных платежей поставщику;

— подтверждение соответствующих удержаний.

Паспортизация — это регистрация у заказчика документов подрядчика, подтверждающих соответствие всех элементов проекта стандартам, техническим условиям и прочим требованиям качества. 

Выявление и завершение невыполненных обязательств. На этапе закрытия в результате проверки устанавливаются объемы работ, не требующих дополнительных усилий и готовых к закрытию, и объемы работ, требующих завершения для выполнения договорных обязательств. Окончательное решение по завершению невыполненных обязательств остается за заказчиком, если работа своевременно не выполнена, рассматривается вопрос об изменении контракта. Все изменения утверждаются заказчиком.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему. Гарантийное обслуживание продукции проекта осуществляется после закрытия контракта специальной функциональной группой. Этой группе передается:

— техническая информация;

— оборудование;

— инструменты;

— средства обучения;

— руководство по эксплуатации;

— чертежи;

— результаты испытаний;

— различные материалы поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

приемка законченного строительством объекта оформляется актом установленной формы. К акту прилагаются комплекты юридической, технической и технологической документации.

1. Взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ

Объем является одной из важнейших характеристик проекта (отдельно взятой работы) и

определяется после разработки СРР на основе нормативов, экспертных оценок или

имеющегося опыта. Понятие «объем» может использоваться для описания величины

трудоемкости, продолжительности, стоимости и т. д.

Продолжительность проекта и составляющих его работ ограничивается

фиксированной/желаемой датой его завершения, установленной либо контрактом с

заказчиком, либо другими внешними условиями (например, выходом конкретного продукта

на рынок). С другой стороны, продолжительность работы может быть определена из ее

объема и производительности ресурсов, требующихся для ее выполнения.

выполнения на практике определяется общей производительностью управляющих

ресурсов. Управляющим считается ресурс, время работы которого непосредственно влияет

на продолжительность работы. Например, в строительстве вначале определяют

продолжительность механизированных работ, ритм которых определяет все построение

графика реализации проекта, а затем рассчитывают продолжительность работ, выполняемых

вручную.

Стоимость работы напрямую зависит от количества ресурсов, назначенных для ее

выполнения. Ввиду того, что наиболее значимым и невосполнимым элементом проекта

является время его выполнения, то именно за счет эффективного планирования ресурсов и

затрат проекта можно добиться оптимального срока его

завершения

1. Управление временем

Управление временем в проекте включают процессы, необходимые для того, чтобы проект завершился вовремя. Управление временем включает такие основные процессы:

1. Определение деятельности – идентификация определенных работ, которые должны быть выполнены для получения результатов и отдельных элементов поставок в проекте.

2. Задания последовательности работ – идентификация и документирование взаимосвязей между работами.

3. Оценка продолжительности работ – определение количества рабочих, необходимых для завершения отдельных работ.

4. Разработка календарного плана – анализ последовательности работ, их продолжительности и требований к ресурсам с целью составления календарного плана проекта.

5. Контроль соблюдения календарного плана – контроль за изменениями в календарном плане проекта. 

1. Контроль производительности труда

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин. Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

— контроль времени (достижение промежуточных целей 

и объемов работ);

— бюджета (уровень расходования финансовых средств);

— ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

— качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. Система контроля должна обеспечивать оперативную

оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ

1. Управление качеством проекта

В общем виде качество может быть охарактеризовано как степень соответствия характеристик проекта (продуктов, услуг) требованиям. Качество и управление качеством в современной экономике играют стратегическую роль для обеспечения конкурентоспособности. Говоря об управлении качеством в проектах, мы выделяем два аспекта.1. Качество проекта, не зависящее от его предметной области.2. Качество продукта, определяющееся его предметной  областью. Критическим моментом управления качеством проекта является перевод потребностей, желаний и ожиданий участников в требования, выполняемый в ходе анализа участников при планировании содержания проекта .Требования потребителей и соответствие им являются 

предметом стандартизации. Серия стандартов ISO 9000:2000 устанавливает общие требования к системе менеджмента качества любой организации, желающей продемонстрировать свою способность стабильно давать продукцию, отвечающую требованиям потребителя и соответствующим нормативным требованиям, и способствующую повышению степени удовлетворенности потребителя. Стандарт основан 

на трех основополагающих идеях:

— ориентация на потребителя,

— процессный подход,

— постоянное улучшение.

Ориентация на потребителя означает, что качество (продукта, услуги) определяется как степень удовлетворенности потребителя. Вопросы организации взаимодействия с потребителем занимают важное место в стандарте. Процессный подход подразумевает, что качественно работающая организация имеет установленные процессы и что 

качество процесса предопределяет качество продукта. Требования стандарта определяют, что процессы в организации должны быть установлены (т.е. надежно воспроизводиться, 

не быть случайными и рассчитанными на удачу) и должны быть определены (т.е. должны быть детально документированы используемые операции, регламенты, формы документов и т.д.).Принцип постоянного улучшения требует, чтобы все основные процессы были измеримыми и чтобы были установлены и определены процессы постоянного улучшения основных процессов. Стандарт имеет развитую систему поддержки сертификации, т.е. подтверждения соответствия стандарту.

1. Ресурсы проекта

Целью распределения ресурсов является оптимизация использования работников, оборудования и прочих, зачастую дефицитных, ресурсов, выделенных для проекта. Распределение ресурсов является последним этапом сетевого анализа и формирования расписания проекта. При распределении ресурсов учитываются объективно существующие ограничения, что обусловливает необходимость пересмотра расписания проекта (+28 вопрос)

1. Процессы управления ресурсами

Управление ресурсами – одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Управление финансовыми ресурсами осуществляется в рамках управления стоимостью.

В принципе понятие ресурс в методологии управления проектами трактуется широко: все, чем располагает проект, — в том числе трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время, информация, знания и технологии — является взаимосвязанными ресурсами проекта. Основная задача управления ресурсами — обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями.

В проектах рассматриваются две взаимосвязанные группы ресурсов: 

• материально-технические — сырье; 

• материалы, конструкции, комплектующие; 

• энергетические ресурсы; 

• топливо; 

• ресурсы типа «мощности» или технологические ресурсы; 

• устанавливаемое оборудования и пр.; 

• трудовые — осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые — в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. 

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые — в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут задействоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности».

Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.

В рамках календарного планирования работ по проекту описываются потребности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Закупки ресурсов — центральный элемент системы управления ресурсами. Приведем основные понятия. Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами — т. е. имуществом (товарами), выполнением работ, передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материально-технического обеспечения проекта.

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. 

Включает в себя: 

• планирование поставок; 

• организацию бухгалтерского учета; 

• доставку, приемку и хранение товара;

• учет и контроль доставки.

Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Размещение заказов — совместно с проектной организацией Разрабатываются мероприятия по стандартизации закупок; общие заказы оформляются только на основе работ по сокращению номенклатуры закупок; оценка заявок и проведение торгов предшествуют заключению контрактов; последнее производится в результате дополнительных встреч и согласований с победителями торгов по вопросам требований к перевозке и хранению грузов, а также порядка платежей и премирования.

Контроль за поставками — осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок; основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности.

Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности.

Среда, влияющая на закупки, — сочетание внутренних и внешних сил, как по отдельности, так и во взаимодействии друг другом, которое способствует или препятствует достижению цели закупок. Эти силы могут быть связаны с бизнесом, проектом или обусловлены политическими, экономическими, технологическими или организационными обстоятельствами.

Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная: структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.

Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам, детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.

Предварительная оценка возможностей закупок — оценка опыта, производственных показателей, возможностей, ресурсов и текущей загруженности работой потенциальных поставщиков.

Выбор источников закупок — процесс выбора организации или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок.

Оценка источников закупок — общее изучение возможных поставщиков для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта.

Основные принципы планирования ресурсов проекта.

В проектах на стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту — основа определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения закупленных ресурсов по работам проекта.

Ресурсное планирование включает в себя ряд компонентов, в том числе: разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта; разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей; контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

Имеются два основных метода планирования ресурсов проекта: 

• ресурсное планирование при ограничении по времени; 

• планирование при ограниченных ресурсах. 

Первый подход — ресурсное планирование при ограничении по времени — предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. 

Второй подход — планирование при ограниченных ресурсах — предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта.

В результате ресурсного планирования менеджер проекта получает возможность перейти к следующей фазе управления ресурсами — к организации закупок и поставок ресурсов.

Основная задача проектно-закупочной фазы проекта — обеспечить поступление оборудования, конструкций, материалов и услуг в точном соответствии с планом проекта. Этот процесс можно разделить на две части: закупки ресурсов и услуг на конкурсной основе; поставки на место производства работ.

Структура задач материально-технического обеспечения проектов укрупненно сводится к следующим шагам: 

• подготовка спецификаций и технических условий, характеризующих количество и качество необходимого оборудования, машин и механизмов, конструкций, материалов, работ, услуг; 

• планирование и организация процесса закупок; 

• изучение возможных источников закупки ресурсов и переговоры с возможными поставщиками; 

• предварительный отбор участников торгов; 

• подготовка документов для торгов; 

• проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов заявителям, выигравшим торги; 

• размещение заказа, включая переговоры о поставках; 

• контроль за поставками с принятием необходимых мер в случае появления отклонений; 

• разрешение конфликтов; 

• взаиморасчеты; 

• наем на работу необходимых специалистов, включая консультантов; 

• планирование поставок; 

• организация бухгалтерского учета; 

• доставка, приемка и хранение товара; 

• учет и контроль доставки.

Правовое регулирование закупок и поставок. 

Главная правовая форма организации и регулирования отношений при осуществлении закупок между их участниками — договор. Договор поставки — это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в обусловленные сроки передать в собственность покупателю товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей, не связанных с личным потреблением, а покупатель обязуется принимать товар и платить за него определенную цену.

Организационные формы закупок. 

Различают следующие организационные формы закупок: 

• прямые, в которых правовая связь существует между двумя субъектами закупок; между ними заключается соответствующий договор. Предваряют прямые закупки, как правило, торги, но могут осуществляться и прямые закупки без торгов; 

• посреднические, в которых лицо, осуществляющее проект, вступает в правовые отношения с посредником, т. е. лицом, которое способствует обеспечению проекта необходимыми ресурсами; 

• биржевые, в которых члены биржи осуществляют биржевую торговлю: непосредственно от своего имени и за свой счет; от имени клиента и за его счет; от своего имени за счет клиента; от имени клиента за свой счет. Посетителями биржевых торгов могут быть юридические и физические лица, не являющиеся членами биржи и имеющие право на совершение биржевых сделок.

Требования к управлению закупками и поставками. 

Рассмотрим требования к некоторым из вышеперечисленных шагов в цикле закупок и поставок, характерные для рыночной экономики: 

• закупки и поставки осуществляются на основе данных проектной документации; графики разрабатываются в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность всех его фаз; 

• план должен охватывать весь проект в целом; 

• выбор места закупок определяется на основе расчета стоимости вариантов; 

• в плане определяются структуры и лица, ответственные за каждую позицию, подлежащую поставке.

Договоры на поставку материально-технических ресурсов. 

В современных условиях поставки приобрели форму обмена товарами. Договор поставки товаров стал основополагающим документом, регламентирующим сроки, объемы и условия поставки. Проект-менеджер становится ключевой фигурой, координирующей поставки в интересах проекта в целом.

Планирование поставок. 

Исходными данными для календарного планирования ресурсного обеспечения проектов являются следующие документы: 

• календарный план производства строительно-монтажных работ на объектах; 

• календарный план ввода объектов в эксплуатацию и задания по окончании этапов строительно-монтажных работ; 

• годовой план закупок ресурсов; 

• годовой график поставки материалов от специализированных товарных организаций; 

• договоры и спецификации; 

• нормативно-технологическая документация по материально-техническому снабжению и комплектации; 

• информация о ходе выполнения плана строительно-монтажных работ за период, предшествующий планируемому; 

• информация о ходе сдачи объектов в эксплуатацию и об окончании этапов строительных работ за период, предшествующий планируемому; 

• информация о выполнении заказов за период, предшествующий планируемому; 

• информация о движении остатков строительных материалов; 

• производственно-технические нормы расхода строительных материалов; 

• нормы производственных запасов.

Поставки материально-технических ресурсов. 

Организация материального обеспечения строительных проектов основана на системе производственно-технологической комплектации. Эта система предполагает единство комплектного изготовления конструкций и изделий, поставки и транспортирования всех материальных ресурсов в соответствии с технологической последовательностью реализации проекта, способствует наиболее рациональному и экономному использованию ресурсов.

На стадии разработки проекта создается модель технологической комплектации. В составе планов проекта разрабатывается определенная унифицированная нормативно-технологическая документация — комплекс документов, который является нормативной базой производственно-технологической комплектации проекта. Комплекты конструкций, изделий и материалов должны поставляться одновременно и, как правило, в полной технологической готовности для производственного потребления, в контейнерах и пакетах непосредственно в рабочую зону проекта.

Вопросы управления закупками и поставками взаимоувязаны с вопросами управления запасами ресурсов. За решением вопросов «что нужно закупить», следуют решения: сколько нужно приобрести, а в соответствии с этим определяется — какой объем каждого ресурса необходимо иметь в виде определенного запаса с целью: минимизации риска приостановки производственного процесса в связи с нехваткой ресурса для производства работ; обеспечения ритмичного производства между моментами поставок ресурса.

Задача определения регламента и объемов поставок и запасов относится к классу оптимизационных задач управления ресурсами. В качестве целевой функции в управлении запасами выступают суммарные затраты на содержание запасов, на складские операции, потери от порчи при хранении и пр. Естественно, что такие затраты должны минимизироваться. Управляемыми параметрами в этой задаче выступают объемы запасов; частота, сроки и объемы их пополнения; степень готовности ресурса, хранящегося в виде запаса.

Точка заказа, или пороговый запас — минимальная величина запаса ресурса, при которой необходим новый заказ для его пополнения, или момент времени, когда должен быть произведен заказ.

Страховой запас — минимальный целесообразный запас ресурсов, предназначенный для бесперебойного снабжения производства в случае нарушения хода поставок по сравнению с запланированным. Резервный запас определяется путем оптимизационного расчета; при этом принимаются во внимание условия поставок ресурсов, существенность ресурса для планомерного хода работ по проекту, наличие рисков поставок и пр.

Понятие запасы относится не ко всем видам ресурсов. В самом общем виде запасы определяются как ресурсы, хранящиеся на складах, и включают в себя: товарно-материальные запасы; незавершенное производство; готовую продукцию на складе.

Под управлением запасами понимается контроль за состоянием запасов и принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств за счет минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для эффективной реализации проекта.

Управление запасами осложняется постоянно меняющейся обстановкой, в которой осуществляется планирование закупок, поставок и формирование запасов ресурсов. Цель системы управления запасами — обеспечение бесперебойного обеспечения процессов выполнения работ по проекту в установленные сроки и запланированным качеством при минимально возможных затратах на содержание запасов.

Виды запасов. 

Каждый из видов запасов выполняет определенные функции. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся виды запасов.

Транзитные запасы — определенные ресурсы для хранения транзитных запасов сырья с дальнейшим распределением ресурсов с транспортировкой на небольшие расстояния. Для снижения транзитных запасов применяются различные способы, включая местных поставщиков, формирование мелких партий ресурсов.

Линейные запасы — формируется товарами, находящимися в процессе перевозки, перемещения от поставщиков к потребителям или производства. Факторы, определяющие размер линейных запасов: время перевозки; расстояние, на которое перевозятся грузы; оптимальность хозяйственных связей между поставщиками и потребителями; коэффициент звенности товародвижения в процессе обращения и др. Размер запасов в большей степени зависит от времени перевозки и относительно — от времени продвижения продукции.

Затраты на формирование и хранение запасов. Содержание запасов неминуемо влечет за собой расходы. Наиболее известные виды затрат на содержание запасов: пространство, рента и стоимость риска. Затраты на формирование и хранение запасов представляют собой расходы, связанные с: отвлечением оборотных средств в запасы сырья, материалов и др.; текущим обслуживанием запасов, в том числе издержки на проведение инвентаризаций, процентные ставки за банковский кредит и т. п.; издержками хранения; стоимостью рисков.

Под пространством понимаются расходы на амортизацию, содержание, отопление и т. д., занимаемого под запас помещения. Рента представляет собой расход на вложенный в запас капитал.

Под стоимостью риска подразумеваются последствия различных страховых случаев, а также оценка стоимости риска в денежной форме. Стоимость этих рисков с той или иной степенью точности выражается через расходы на страхование, через тарифы и ставки страховых премий.

Невостребование запасов может привести к некондиции, уничтожению и продаже по сниженным ценам.

1. Управление запасами

Управление запасами — это процесс определения и поддержания оптимального размера запасов, а также обеспечение их финансирования.

Решаемые задачи: 

• расчет размера необходимого для предприятия запаса (нормы запаса);
• организация системы контроля за реальным размером запаса, а также его пополнением согласно установленной норме. 

Система управления запасами включает в себя ряд последовательно выполняемых процессов, основными из которых являются: 

1. Анализ запасов в предшествующем периоде. Главная задача – определить уровень обеспеченности ими производства и оценка эффективности их использования. 

2. Формулировка целей создания запаса. Они могут быть следующими: 

обеспечение производственной деятельности в настоящий момент;

обеспечение деятельности в области сбыта в настоящий момент;

создание сезонных запасов, которые будут обеспечивать процесс производства в предстоящем периоде. 

3. Оптимизация размеров основных групп текущих запасов. Для этого применяется ряд моделей, из которых наиболее распространенная — «Модель экономически обоснованного размера заказа» (см. также — оптимальный размер партии). Она основана на оптимизации всех операционных затрат предприятия по закупке и хранению запасов. В данной модели операционные затраты подразделяются на: 

а) затраты на размещение заказов; 

б) затраты на хранение товаров на складе. 

Результатами управления запасами являются: 

• снижение производственных потерь по причине недостатка в запасах;
• ускорение оборота;
• максимальное уменьшение излишков ТМЗ;
• снижение затрат предприятия на хранение ТМЗ;
• уменьшение потерь от порчи, старения запасов;
• оптимизация налогообложения. 

Методы управления запасами

Норма запаса – это минимальное количество предметов труда, находящееся у предприятия и необходимое для бесперебойного снабжения производства. 

Для определения норм запасов используются три группы методов: 

• эвристические;
• методы технико-экономических расчетов;
• экономико-математические методы. 

Эвристические методы предполагаю собой использование знаний и опыта специалистов, изучающих отчетную информацию за предыдущий период, анализирующих рынок и принимающих решения о минимальных необходимых для предприятия запасах, которые основаны, на их личном (субъективном) понимании тенденций развития спроса. Таким специалистом может быть сотрудник предприятия, который постоянно решает задачу нормирования запаса. Используемый в данном случае метод решения (из группы эвристических) имеет название «опытно-статистический».

В случае если задача в сфере управления запасами на предприятии имеет определенную сложность, можно использовать знания и опыт нескольких сотрудников предприятия. При последующем анализе их субъективных оценок ситуации и предлагаемых решений, используя специальный алгоритм, можно сформировать довольно хорошее решение, которое мало чем будет отличаться от оптимального. Данный метод, как и предыдущий, относится к эвристическим методам и имеет название «метод экспертных оценок».

Сущность метода технико-экономических расчетов заключается в делении всего запаса на отдельные группы в зависимости от целевого назначения, к примеру, на номенклатурные позиции. Затем для образованных групп в отдельности рассчитывается сезонный, текущий и страховой запасы, причем каждый из которых может быть разделен на определенные элементы. Так, например, страховой запас в случае увеличения спроса или нарушения установленных сроков завоза товаров от поставщиков. Данный метод позволяет довольно точно определять нужный для предприятия размер запасов, но его трудоемкость велика. 

Экономико-математические методы. Спрос на продукцию или товары в большинстве случаев представляет собой процесс случайный, который можно описать методами математической статистики. Наиболее простой экономико-математический метод определения размеров запаса – это метод экстраполяции, позволяющий перенести темпы, которые сложились в прошлом на будущее.

1. Логистика в управлении проектами

В последние годы в практике материально-технического обеспечения проектов стали использоваться новые методы и технологии, базирующиеся на концепции логистики.

Понятие логистики многогранно. В самом общем виде она определяется как наука управления (планирования, организации, контроля) движением материальных и связанных с ними информационных и финансовых потоков от первичного источника до конечного потребителя.

Логистика в сфере материально-технического обеспечения понимается как наука о:

»         рациональной организации производства и распределения, которая комплексно изучает снабжение, сбыт и распределение средств производства;

»         совокупности различных видов деятельности в целях получения необходимого количества продукции в установленное время и заранее установленном месте, в котором сложилась потребность в этой продукции;

»         взаимодействии всех элементов производственно-транспортных систем — от производства до потребления;

»         управлении процессом физического распределения продукции в пространстве и времени;

»         взаимосвязях и взаимодействии снабжения со сбытом и транспортом;

»         интеграции производственного и перевозочного процессов, включая все транспортные, погрузочно-разгрузочные и другие операции, затребованные клиентурой, и их необходимым информационным обеспечением;

»         планировании, управлении и контроле поступающего на предприятие, обрабатываемого там и покидающего это предприятие материального потока и соответствующего ему информационного потока;

»         планировании, управлении и контроле материальных, информационных, людских и энергетических потоков;

»         физическом распределении материальных ресурсов, техническом, технологическом, организационном и информационном обеспечении данного процесса.

Целью логистики является удовлетворение потребностей потребителей на основе оптимального управления материальными потоками, для чего в логистике организуются информационные потоки.

Материальный поток — продукция, рассматриваемая в процессе приложения к ней различных логистических операций (транспортировка, складирование и т. п.) и отнесенная к временному интервалу.

Наиболее часто встречающимися логистическими операциями с материальными потоками являются складирование, транспортировка, комплектация, погрузка, разгрузка транспортных средств и т. д. К логистическим операциям с информационными потоками, соответствующими материальным потокам, могут быть отнесены также сбор, хранение и обработка данных.

Таким образом, материальные потоки образуются в результате транспортировки, складирования, выполнения операций с сырьем, полуфабрикатами, готовыми изделиями, начиная от первичного источника вплоть до конечного потребителя.

Материальные ресурсы — один из важнейших управляемых аспектов проекта и, соответственно, система управления ресурсами выступает в ряду подсистем управления проектами в качестве основной. По сути, логистический подход к обеспечению оптимальности материальных потоков полностью соответствует системному подходу в управлении проектами в области ресурсного обеспечения. Проект, как система функционирует в пределах жизненного цикла, имеет:

»         «вход», в качестве которого выступают все ресурсы проекта, включая и рассматриваемые в настоящей главе материально-технические и трудовые, а также финансовые и временные ресурсы, команду проекта, информацию, знания, технологии и разнообразные ограничения по входным параметрам;

»         комплекс взаимосвязанных процессов обработки этих ресурсов с учетом ограничений и критериальных показателей с целью обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом — формирования результата проекта с запланированными показателями;

»         «выход», являющийся собственно результатом проекта.

В рамках управления проектом функционируют материальные потоки ресурсов и сопровождающие потоки информации, которые отражают эффективность процессов управления проектом или сигнализируют о нарушениях в запланированном ходе работ.

Таким образом, логистика, имея целью повышение эффективности функционирования системы управления проектом, является его неотъемлемой частью и занимается управлением потоками материальных ресурсов.

Важнейшими общими задачами логистики в управлении проектами являются:

»         создание интегрированной системы управления материальными потоками на основе информационных потоков;

»         разработка методов управления движением ресурсов и контроля материальных потоков;

»         определение стратегии и технологии физического распределения ресурсов по работам проекта; 

»         стандартизация полуфабрикатов и упаковки;

»         прогнозирование объемов поставок, перевозок и складирования;

»         выявление дисбаланса между потребностями и возможностями закупки и поставок;

»         оптимизация технической и технологической структур транспортно-складских комплексов.

Примеры частных задач логистики в управлении проектами:

»         создание минимальных запасов;

»         сокращение времени хранения продукции в запасах;

»         сокращение времени перевозки продукции и т. д.

В подсистемах управления проектом с позиций логистического подхода и с учетом интересов каждого участника взаимоувязываются такие вопросы, как:

»         разработка общей концепции распределения ресурсов;

»         выбор формы снабжения;

»         размещение складского хозяйства;

»         выбор вида транспорта и типа транспортных средств; 

»         организация транспортировки ресурсов и продукции;

»         выбор рациональных направлений перевозок;

»         выбор пунктов поставок;

»         выбор рационального радиуса складского обслуживания;

»         дислокация складских систем (центральных, региональных, перегрузочных) и т. п.

Выбор конкретной формы организации управления материальными ресурсами зависит от специфики проекта.

1. Календарное планирование

Что бы планирование было реально осуществимым, оно должно заканчиваться конкретными указаниями: когда, кто и чем должен исполнять соответствующие производственные процессы. Такой вид планирования обычно называют календарным планированием.

В настоящее время существует много методов календарного планирования, но все они опираются на одни и те же принципы, а именно: принципы прямого и обратного планирования и принцип ограниченной и неограниченной загрузки.

Прямое планирование предполагает, что выполнение заказа начинается с поступления заказа (независимо от срока его исполнения), после чего все операции планируются вперед (из прошлого в будущее), начиная с этой даты. Такой подход позволяет рассчитать срок исполнения заказа и определить самую раннюю дату отгрузки заказа.

Обратное планирование заключается в планировании последней операции, причем за отправную точку принимается установленная дата исполнения заказа. После этого все предшествующие операции планируются в обратном порядке (из будущего в прошлое). Обратное планирование позволяет определить время начала производства для его своевременного выполнения.

При неограниченной загрузке возможность несоответствия мощности рабочего центра и объема запланированных для него заказов игнорируется. В результате в некоторые периоды времени имеет место превышение загрузки рабочего центра над его мощностью, что не исключает недозагрузки рабочего центра в других случаях. Принцип ограниченной загрузки учитывает ограничения мощности рабочего центра. В случае если мощность рабочего центра недостаточна для обработки всех запланированных заказов, часть из них может быть перенесена на другие периоды.

Часто бывает так, что в конкретном рабочем центре примерно в один и тот же момент времени оказывается сразу несколько производственных заданий, ждущих своей очереди на выполнение. В этом случае возникает вопрос, в какой последовательности эти задания выполнять, каким образом назначать приоритеты исполнения? На этот вопрос существуют различные ответы:

Первым пришел — первым вышел. Наиболее простой метод, при котором рабочие задания выполняются по принципу очередности поступления в данный рабочий центр;

Ранняя дата окончания операции. Первым выполняется рабочее задание, которое имеет самую раннюю планируемую дату завершения;

Короткое время производства. Первым выполняется рабочее задание с самым коротким временем производства. В случае использования этого способа объем незавершенного производства, как правило, низок, но повлиять на сроки выполнения рабочих заданий невозможно;

Длительное время производства. Метод, противоположный предыдущему;

Критическое отношение. Приоритет рабочего задания тем выше, чем меньше критическое отношение (КО) времени, оставшегося до завершения задания ко времени, оставшемуся до конца производства. Это наиболее эффективный способ, обусловливающий, в среднем, высокую степень своевременности выполнения заказов при сравнительно невысоком уровне незавершенного производства.

В зависимости от стратегии производства: единичное (позаказное), серийное, массовое, — методы календарного планирования будут различаться.

Единичное (позаказное) производство характеризуется большим количеством заказов на изготовление разнообразной продукции единицами и малыми, не повторяющимися партиями. При этом в одних изделиях преобладают механические работы, в других монтажные и т.д. Следовательно, при календарном планировании заказы должны быть сгруппированы так, чтобы обеспечить наилучшее сочетание сроков изготовления с равномерной загрузкой рабочих центров.

Чтобы выдержать такое условие, прежде чем заключать договора с заказчиком, делается предварительный расчет производственного цикла изготовления заказа. Другой отличительной особенностью планирования единичного производства является включение в цикл изготовления заказа всех стадий подготовки производства и изготовления изделия, т.е. разработка конструкции, технологии, нормирования затрат труда, проектирование и изготовление оснастки, изготовление, испытание и доводка изделий.

Календарное планирование основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловым графиком по другим заказам.

Календарное планирование в единичном производстве включает в себя расчет производственного цикла по каждому заказу и расчет потребного числа рабочих мест по определенному алгоритму. На основе этих расчетов и с учетом возможного межоперационного пролеживания деталей формируется по каждому заказу объемно-календарный график выполнения заказа. График строят в порядке, обратном ходу технологического процесса, то есть применяют обратное планирование. По графику определяется общий цикл изготовления заказа, который сопоставляют с заданным сроком.

Продукция, имеющая более длительный цикл изготовления, запускается в производство раньше, чем другие детали, для того чтобы согласовать бесперебойное их поступление на сборку. Для взаимной увязки по времени и более полного использования оборудования и площадей по всем заказам составляется сводный объемно-календарный график.

Чтобы избежать совпадения работ на одном и том же оборудовании для нескольких заказов, необходимо откорректировать сроки выполнения работ, предусмотренные графиком выполнения отдельных заказов. Необходимо определить мероприятия по ликвидации узких мест и догрузить недогруженное оборудование.

Сводный объемно-календарный график ежемесячно корректируется с учетом данных о выполнении производственной программы рабочими центрами, состоянии незавершенного производства и заказа о новых заданиях. Одновременно уточняется номенклатура и объем работ. С учетом этих особенностей окончательно уточняется сводный объемно-календарный график заказов и на основании его каждому рабочему центру выдается месячная производственная программа работ.

Для серийного типа производства характерно изготовление одного изделия разных модификаций или нескольких видов изделий сериями различной величины. Под серией понимается число изделий, одинаковых по конструкции и технической характеристике. Для серийного производства характерна обработка деталей и сборочных единиц партиями. Под партиями понимается планируемое и учитываемое число одинаковых деталей или сборочных единиц, одновременно запускаемых в производство и обрабатываемых с однократной затратой подготовительно-заключительного времени.

В зависимости от номенклатуры изготовляемых изделий и степени устойчивости элементов конструкции в оперативном планировании применяются основные системы планирования: комплектная, которая имеет разновидности, комплектно-узловая, комплектная и комплектно-технологическая, машинно-комплектная, планово-комплектная и подетальная, которая имеет разновидности: собственно подетальная система и система непрерывного планирования. Эти системы отличаются по характерным признакам:

— планово-учетная единица (деталь, конструкторский узел, группа деталей с общим сроком подачи на сборку);

— календарно-плановые нормативы (размер партии, производственный цикл, задел и т.д.);

— форма планового задания (квартальная и месячная подетальная программа, графики запуска-выпуска);

— область применения (небольшая, средняя, большая номенклатура изделий с учетом типа производства).

В основе планирования серийного производства лежат календарно-плановые нормативы. Они включают в себя размер партии, нормативный размер партии и периодичность запуска партий, производственный цикл, опережение запуска-выпуска партии, деталей и узлов изделий, уровень заделов и объем незавершенного производства.

С точки зрения производительности труда целесообразна работа большими партиями, так как уменьшается подготовительно-заключительное время, приходящееся на одну деталь. Однако увеличение партии ведет к увеличению производственного цикла и росту незавершенного производства. Поэтому нахождение оптимальной партии сводится к установлению такого числа деталей, при котором минимальны затраты на одну деталь.

При массовом производстве оперативное планирование проводится по каждой детали. С ритмом выпуска изделий цехом окончательной сборки согласованы ритмы остальных поточных линий. Ритмичная работа находит отражение в ежедневном выпуске одинакового или равномерно-нарастающего количества продукции.

Нормативно-календарные расчеты включают в себя установление регламента работы поточных линий, цикла изделий и нормы незавершенного производства в виде внутрилинейных и межлинейных заделов. Межлинейные заделы обеспечивают начальную операцию смежных поточных линий и по своему назначению подразделяются на транспортные, оборотные, страховые.

Используя календарное планирование производства можно получить ответы на вопросы: «Когда произвести?» и «Где произвести?». Однако, количество параметров, используемых в расчетах и составлении графиков настолько велико, что ручные расчеты отнимают много времени от самого периода производства, и к тому же повышают вероятность получения неверных результатов. Следовательно, наиболее эффективным способом решения задачи календарного планирования представляется автоматизация всех расчетов, что позволит сократить время перепланирования производства от потребностей сбыта, сократить запасы как готовой, так и незавершенной продукции, оптимизировать поставки необходимых материалов и комплектующих от текущей производственной потребности.

1. Основные этапы оценки эффективности проектов.

Оценка эффективности  инвестиций (PV, IRR, срок окупаемости, прибыль на общий инвестированный капитал и на акционерный капитал, прибыль участников, воздействие на окружающую среду).

Основным требованием при оценке эффективности проекта является учет разновременности затрат и приведение их к единому периоду времени — дисконтирование. Таким образом, методы оценки эффективности проекта представляют собой инвестиционные расчеты

1. Макроэкономическая эффективность характеризует влияние проекта на национальную и региональную экономику. Она может выражаться такими показателями, как рост экспорта, увеличение валового регионального продукта и т.п. Следует отметить, что многие результаты проекта (например, социальные, экологические, демографические, научные) могут проявиться через достаточно отдаленное время и не иметь прямого количественного выражения. Это затрудняет оценку макроэкономической эффективности 

проекта и требует особой тщательности в прогнозировании его результатов.

2. Бюджетная эффективность в общем случае может быть охарактеризована как превышение доходов бюджета, возникающих в результате реализации проекта (в виде налогов, поступлений от экспорта и т.п.) над расходами бюджета (прямое финансирование, налоговые льготы, инвестиционный налоговый кредит и т.п.), связанными с данным проектом.

3. Коммерческая эффективность определяется как разница между доходами и расходами участников проекта, возникающими вследствие его реализации (чистые денежные потоки по проекту).

1. Оценка эффективности проекта на основе определения дисконтированного срок окупаемости (DPB).

Срок окупаемости (англ. Pay-Back Period) — период времени, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, покрыли затраты на инвестиции. Например, если проект требует инвестиций (исходящий денежный поток, англ. Cash Flow) в 2 млн рублей и эти инвестиции будут возвращаться по 1 млн рублей в год, то можно говорить, что срок окупаемости проекта составляет два года. При этом временна́я ценность денег (англ. Time Value of Money) не учитывается. Этот показатель определяют последовательным расчётом чистого дохода (англ. Present Value) для каждого периода проекта. Точка, в которой чистый доход примет положительное значение, будет являться точкой окупаемости. Однако у срока окупаемости есть недостаток. Заключается он в том, что этот показатель игнорирует все поступления денежных средств после момента полного возмещения первоначальных расходов. При выборе из нескольких инвестиционных проектов, если исходить только из срока окупаемости инвестиций, не будет учитываться объём прибыли, созданный проектами. Для обозначения дисконтированного срока окупаемости проекта могут использоваться сокращения DPBP (англ. Discounted Pay-Back Period) или DPB (англ. Discounted Pay-Back).

1. Оценка эффективности проекта на основе определения чистого современное значения проекта (NPV).

Разность между приведенной стоимостью будущего денежного потока и стоимостью первоначальных вложений называется чистым приведенным доходом.проекта (чистой приведенной стоимостью). Показатель NPV отражает непосредственное увеличение капитала компании, поэтому для акционеров предприятия он является наиболее значимым. Критерием принятия проекта является положительное значение NPV. В случае, когда необходимо сделать выбор из нескольких возможных проектов, предпочтение должно быть отдано проекту с большей величиной чистого приведенного дохода. В то же время, нулевое или даже отрицательное значение NPV  не свидетельствует об убыточности проекта как такового, а лишь об его убыточности при использовании данной ставки дисконтирования. Тот же проект, реализованный при инвестировании более дешевого капитала или с меньшей требуемой доходностью, т.е. с меньшим значением i, может дать положительное значение чистого приведенного дохода.

1. Оценка эффективности проекта на основе определения внутренней нормы прибыльности (доходности, рентабельности) (IRR).

Универсальным инструментом сравнения эффективности различных способов вложения капитала, характеризующим доходность операции и независящим от ставки дисконтирования (от стоимости вкладываемых средств) является показатель внутренней нормы доходности IRR. Внутренняя норма доходности соответствует ставке дисконтирования, при которой текущая стоимость будущего денежного потока совпадает с величиной вложенных средств. Критерием принятия инвестиционного проекта является превышение показателя IRR выбранной ставки дисконтирования (IRR > i). При сравнении нескольких проектов, более предпочтительными являются проекты с большими значениями IRR. К несомненным достоинствам показателя IRR относится его универсальность в качестве инструмента оценки и сравнения доходности различных финансовых операций. Его преимуществом является и независимость от ставки дисконтирования – это чисто внутренний показатель. Недостатками IRR являются сложность расчета, невозможность применения данного критерия к нестандартным денежным потокам (проблема множественности IRR), а также необходимость реинвестирования всех получаемых доходов под ставку доходности, равную IRR, подразумеваемую правилом расчета данного показателя. К недостаткам следует отнести и возможное противоречие с критерием NPV при сравнении двух и более проектов.

1. Оценка эффективности проекта в условиях неопределенности и риска.

три способа оценки учета неопределенностей:

проверка устойчивости проекта; корректировка параметров проекта и экономических нормативов; формализованное описание неопределенности. ведем понятие предельных значений параметров, в том числе точки безубыточности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. При оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенностей и инвестиционных рисков: Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т.п.); неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-экономических изменений в стране или регионе; неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии; колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий; производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.); неопределенность целей, интересов и поведения участников; неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

1. Процесс проверки проекта.

Процедура процесса проверки зависит прежде всего от размера организации, размера проекта и других факторов. Необходимо сделать так, чтобы проверка была обычным процессом, а не неожиданностью. В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной и представлять собой собрание персонала. Но даже в этих условиях содержание формальной проверки проекта должно соблюдаться и включать замечания по полученным урокам. В организациях среднего размера, при выполнении сразу нескольких проектов, процедура может проводиться формальной группой ревизии проекта, командой по приоритетам проекта или произвольно. Основная цель проверки проекта заключается в том, чтобы получить независимый, внешний взгляд на проект. Сохранять независимость и объективность очень трудно, учитывая негативное отношение к проверкам со стороны заинтересованных лиц. Можно испортить карьеру и репутацию даже в тех организациях, где допускается совершение ошибок. В других организациях ошибки могут привести к увольнению или переводу на менее важную работу. Конечно, если результат проверки оказался благоприятным, то соответственно это положительно скажется на карьере и репутации. Учитывая то, что проверка проекта очень чувствительна к внутренней политике, некоторые организации предпочитают приглашать внешние консалтинговые фирмы для проведения аудита. Традиционная модель проверки проекта представляв i аре перспективы. Одна оценивает проект с точки зрения организации. Вторая представляет взгляд проектной команды на оценку. Организационная перспектива разрабатывается небольшой группой, состоящей из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте. Перспектива проектной команды разрабатывается группой, состоящей из членов команды и независимых представителей для обеспечения объективной оценки.

Каждая организация и проект уникальны. Поэтому следует учитывать многие факторы. Например, промышленность, размер проекта, новизна технологии, опыт выполнения проектов могут повлиять на характер проверки. С

1. Процесс закрытия проекта.

По определению проект имеет некую конечную точку. Однако о завершении или закрытии проекта легче говорить, чем действительно закрыть его. Менеджер проекта должен сделать то, что в прямом смысле оставит его со всей командой без работы. 

Закрытие проекта — очень ответственная процедура, требующая достаточной организованности для того, чтобы завершить работу в установленные сроки, особенно если следующее назначение менеджера проекта еще не определено.

По этой и другим причинам проекты очень часто не заканчиваются в запланированное время. В проекте может оставаться всего лишь несколько человек, но и в таком случае длительный период завершения способен обусловить финансовую неудачу прибыльного до сей поры проекта. Пока хотя бы один наряд на работу будет незакрытым, соответствующие расходы не перестанут относить на счет проекта.

В некоторых компаниях считают, что для завершения проекта в запланированный срок ближе к окончанию работ необходимо заменить менеджера проекта сотрудником, имеющим опыт закрытия проектов. Во время завершения проекта, выполняемого по контракту, очень важную роль играет администратор по контрактам.

План и расписание закрытия проекта

По мере приближения фазы завершения проекта менеджер проекта создает особый план и расписание завершения работ. В этот план входят, по меньшей мере, следующие основные элементы:

• контракт — поставка продукта и/или услуги и приемка заказчиком. Выполнение всех контрактных требований;

• авторизация работ — закрытие нарядов на работу и обеспечение завершения всех субподрядов;

• финансы — получение средств от заказчика, закрытие отчетных документов проекта;

• персонал — назначение на новые должности или увольнение сотрудников офиса проекта либо членов команды проекта;

• оборудование и помещения — закрытие офиса проекта, освобождение помещений, занятых офисом и командой проекта;

• документация — передача архива проекта и другой проектной документации менеджеру, исполняющему соответствующие должностные обязанности.

Обязанности на фазе завершения

На фазе завершения основную ответственность несут менеджер проекта и администратор по контрактам. Ниже обязанности этих сотрудников приводятся повторно для акцентирования внимания. Менеджер проекта призван:

• обеспечить все необходимое для предоставления заказчику результатов проекта в должном виде, чтобы приемка и завершение работ были проведены с наибольшей эффективностью и выгодой для организации;

• обеспечить соответствие плана и графика приемки требованиям контракта с заказчиком;

• оказывать помощь юридическому, финансовому отделу, а также отделу администрирования контрактов и маркетинга в подготовке плана завершения проекта и необходимых данных по завершению проекта;

• получить планы по завершению проекта от каждого функционального подразделения, принимающего в нем участие, и утвердить их;

• отслеживать операции по завершению проекта, включая перераспределение избыточных материалов;

• уведомить финансовые и функциональные подразделения о завершении работ по проекту,

• отслеживать поступление платежей от заказчика до получения оплаты в полном объеме.

Администратор по контрактам должен:

• в тот момент, когда выполнены все контрактные обязательства (за исключением обязательств о долгосрочной гарантии или поставке запасных частей), убедиться, что заказчик своевременно в письменной форме уведомлен об этом факте;

• обеспечить подготовку всей формальной документации, необходимой для приемки продукта заказчиком, в соответствии с требованиями контракта;

• способствовать завершению всех действий компании и заказчика по закрытию контракта и получению окончательного платежа;

• выставить счет на окончательный платеж;

• всегда, когда возможно, получать от заказчика подтверждение о выполнении компанией контрактных обязательств и освобождении ее от дальнейших обязательств, кроме связанных с гарантийным обслуживанием (если таковые имеются).