Эксперт

Сергей

Задать вопрос

Мы готовы помочь Вам.

Begünstigt Digitalisierung hierarchische Führung und Inputsteuerung?

Führung in der öffentlichen Verwaltung ist seit jeher, auch ohne Digitalisierung, ein kritisches Thema. Mitunter existiert immer noch die Vorstellung, dass es in der öffentlichen Verwaltung keiner besonderen Führung bedarf, da Gesetze und Verwaltungsbestimmungen die notwendigen Vorgaben machen, so dass Führung durch Regeln ersetzt werden kann. Dass diese zugegebenermaßen vereinfachte Vorstellung weder einem zeitgemäßen Führungsverständnis entspricht noch dauerhaft zu einer qualitätsgerechten öffentlichen Leistungserbringung beiträgt, versteht sich von selbst. Vereinfacht könnte man erklären: Bürokratische Organisationen bringen auch ein bürokratisches Verständnis der Führung über Regeln mit sich. In den letzten Jahren sind jedoch Veränderungen in Sachen Führung festzustellen, die mit den Public-Management-Reformen eingetreten sind: Öffentliche Verwaltungen, wie z.B. die Bundesagentur für Arbeit, haben intensiv versucht, ihre Führungskultur aktiv zu verändern. Selbst auf der unteren Management-Ebene sind, ohne vorhandene Probleme in Abrede zu stellen, Veränderungen erkennbar: Teamleiter verstehen sich zunehmend weniger als „erste Sachbearbeiter“, sondern versuchen, sich als Führungskräfte mit eigenständigen Führungsaufgaben zu positionieren, bei denen die persönliche Interaktion und eine ergebnisorientierte Führung im Mittelpunkt stehen. „Management by Objectives“ wird der mit einer in Richtung managerialen Verwaltungskultur kompatible Führungsansatz genannt, der heute bisher in der deutschen Verwaltung insgesamt allenfalls sporadisch vorzufinden ist. Denn: Kultur ist hartnäckig.

Durch die Digitalisierung scheint das Thema Führung erneut an Bedeutung zu gewinnen, worauf einige Bücher und Praktikerdebatten hindeuten. Dabei fällt auf, dass diese Beiträge mitunter von unglaublicher Naivität geprägt sind – um es vorsichtig auszudrücken. Wenn irgendetwas nicht funktioniert bei der Digitalisierung, soll ein so genanntes E-Leadership Abhilfe verschaffen. Was das genau ist, bleibt jedoch in den Debatten vielfach offen. Stattdessen werden weitere Nebelkerzen gezündet, mit Begriffen wie Disruptionsmanager, Open „irgendwas“, Digital Mindset o.ä. In jedem Fall sollen Führungskräfte die Digitalisierung durch eine transformationale Führung vorantreiben, am besten ein CIO (neuerdings CDO), der durchsetzungsstark ist, wobei in dieser Diskussion fast immer ein hierarchisches Führungsverständnis durchschimmert.

Dass hierdurch die Probleme der gegenwärtigen Digitalisierung gelöst werden, scheint mehr als fraglich. Klar braucht es Führungskräfte, die strategiefähig sind, Digitalisierung verstehen und diese ernsthaft vorantreiben. Trotzdem schwingt in der gesamten Debatte mindestens latent ein hierarchisches bis autoritäres Führungsverständnis mit, das von einiger Ahnungslosigkeit über die Funktionsweisen von großen Behörden und Mehrebenensystemen geprägt ist. Jeder mikropolitisch erfahrene Kenner einer Ministerialbürokratie weiß, wie z.B. schon einzelne Referenten, wenn sie die Klaviatur verstehen, selbst einen Staatssekretär geschickt umschiffen können und Entwicklungen in eine andere Richtung beeinflussen können. Und jetzt noch anzunehmen, dass ein Ministerium ressortübergreifend oder gar noch über Staatsebenen hinweg gut steuern könnte, dem sei nochmal der Blick in das Grundgesetz und, wenn man dieses zu wohlwollend im Hinblick auf Digitalisierung auslegt, auch in die Verwaltungssoziologie empfohlen.

Mehr oder minder von Hierarchie eingefärbte Führungsvorstellungen findet man auch bei digitalisierten Arbeitsorganisationen. Aus der Forschung kann die vorläufige Hypothese aufgestellt werden, dass die Verfügbarkeit von Daten mindestens ordentlich Appetit auf engere (Input- und) Verhaltenskontrolle macht. Führung wird hier nicht selten reduziert auf Taktung und Steuerung, Feststellung von Abweichungen bei Arbeitsprozessen, die nun durch „Robobosse“ übernommen werden könne. Was ich damit sagen will, ist, dass die Führung neben den Geschäftsprozessen ebenfalls ein zu modellierendes Artefakt bei der Digitalisierung ist und aktive Gestaltung erfordert.

Ich will hier nicht „schwarz malen“, aber die Befürchtung, dass die zarten Pflänzchen eines neuen Führungsverständnisses mit der Digitalisierung drohen zertreten zu werden, ist nicht ganz unberechtigt. Hinzu kommt: Nicht selten sind die Führungskräfte selbst schuld, weil sie Digitalisierung und die damit einhergehende (Nicht-)Gestaltung immer noch zu sehr den Technikern überlassen. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass Führung am Ende über Algorithmen technokratisiert wird, was viel stärkere Wirkungskraft als das traditionelle an Regeln orientierte Führungsverständnis entfalten könnte. Damit das alles nicht passiert und Führung zu Motivation, Sinnstiftung auf der Arbeitsebene beiträgt, sind die Führungskräfte selbst gefragt, eine mit der Digitalisierung positiv assoziierte Führungskultur zu etablieren, und Systeme so zu gestalten, dass sie eher die Ergebnisorientierung unterstützen und motivationsfördernde Handlungsspielräume erhalten bleiben oder bewusst neu entwickelt werden.

Prof. Dr. Tino Schuppan Professor für Public Management, Hochschule der Bundesagentur für Arbeit, Schwerin

Способствует ли цифровизация иерархическому лидерству и входному контролю?

Лидерство в государственном управлении всегда было важным вопросом, и даже до появления цифровизации. Все еще существует представление о том, что в государственном аппарате нет необходимости в особом руководстве, так как законы и административные правила дают необходимые ориентиры, чтобы руководство можно было заменить правилами. Само собой разумеется, что эта заведомо упрощенная идея не соответствует современному пониманию лидерства и не способствует предоставлению государственных услуг в долгосрочной перспективе на должном уровне. Другими словами, можно объяснить то, что бюрократические организации также влекут за собой бюрократическое понимание лидерства через правила. Однако в последние годы произошли изменения в руководстве, которые были связаны с реформами государственного управления: государственные органы, такие как Федеральное агентство занятости, предприняли интенсивные попытки активно изменить свою культуру руководства. Даже на более низком управленческом уровне можно увидеть изменения, не отрицая при этом существующих проблем: руководители групп все меньше видят себя «первыми клерками» и пытаются позиционировать себя как руководители с самостоятельными управленческими задачами, в которых личное взаимодействие и управление, ориентированное на результат, являются приоритетными.. «Управление по целям» — это название управленческого подхода, который совместим с управленческой административной культурой и до сих пор лишь спорадически встречается в администрации Германии в целом. Потому что культура постоянная.

Благодаря цифровизации тема лидерства снова приобретает более важное значение, о чем свидетельствуют некоторые книги и дебаты практиков. Поразительно то, что эти вклады порой отличаются невероятной, мягко говоря, наивностью. Если что-то не работает с оцифровкой, то так называемое электронное лидерство должно помочь. Однако, что именно, часто остается открытым вопросом в дебатах. Вместо этого открывается больше дымовых завес с такими терминами, как менеджер по решению стратегических вопросов, открыть «что-то», цифровое мышление и т. д. В любом случае менеджеры должны продвигать цифровизацию посредством трансформационного лидерства, предпочтительно ИТ-директора (теперь CDO), который будет уверенным в себе, благодаря чему в этом обсуждении почти всегда появляется иерархическое понимание лидерства.

Кажется более чем сомнительным тот факт, что это решит проблемы нынешней цифровизации. Конечно, нужны стратегические менеджеры, которые понимают цифровизацию и серьезно относятся к ее продвижению. Тем не менее, иерархическое или авторитарное понимание лидерства в какой-то степени резонирует во всей дискуссии, которая характеризуется определенным недостатком знаний о функционировании крупных органов власти и многоуровневых систем. Любой, кто имеет микрополитический опыт в министерской бюрократии, знает, как, например, даже отдельные ораторы, если они разбираются в своем деле, могут умело обойти статс-секретаря и повлиять на развитие событий в другом направлении. А теперь, чтобы предположить, что министерство может хорошо управлять на межведомственных или даже государственных уровнях, мы рекомендуем еще раз почитать Конституцию и, если вы слишком благосклонно ее трактуете в отношении цифровизации, еще и на административную социологию.

Идеи управления, которые более или менее связаны с иерархией, также можно найти в оцифрованных рабочих организациях. Из исследования можно сделать предварительный вывод о том, что доступность данных, по крайней мере, разжигает интерес к более жесткому (вводному и) поведенческому контролю. Здесь лидерство зачастую сводится к хронометражу и контролю, выявлению отклонений в рабочих процессах, которые теперь могут взять на себя «робо-боссы». Я хочу сказать, что наряду с бизнес-процессами управление также является артефактом, который необходимо моделировать в цифровизации и требует активного проектирования.

Я не хочу здесь «рисовать все в черных тонах», но опасения того, что маленькие росточки нового понимания лидерства рискуют быть задавленными цифровизацией, имеют под собой почву. Более того, менеджеры часто винят себя, потому что они все еще слишком много работы по оцифровке и связанной с ней (не-) дизайном, оставляют техническим специалистам. Не исключено, что лидерство в конечном итоге будет технократизировано с помощью алгоритмов, что может иметь гораздо большее влияние, чем традиционное понимание лидерства, основанное на правилах. Чтобы этого не произошло и чтобы лидерство вносило вклад в мотивацию и смысл работы, менеджеры сами должны создавать культуру лидерства, положительно связанную с цифровизацией, и проектировать системы таким образом, чтобы они стремились поддерживать результат. ориентированный подход и оставить место для маневра, поощряющего мотивацию или преднамеренно вновь разрабатываемого.

Проф. Др. Тино Шуппан Профессор государственного управления, Университет Федерального агентства занятости, Шверин

Innovationskommune Brandis – wie E-Government im Freistaat Sachsen zu den Bürgerinnen und Bürgern kommt

Das Spannungsfeld von E-Government erstreckt sich über viele Fachgebiete, beginnend von der Rechtsetzung, der Suche nach technischen Lösungen bis hin zur Gestaltung der Verwaltungsprozesse. Aber nicht nur. E-Government umfasst auch das gesamte föderale Aufgabenspektrum.

Der Freistaat Sachsen hat sich diesen Herausforderungen von E-Government in den vergangenen Jahren gestellt, versucht die unterschiedlichen Ebenen zu koordinieren und E-Government letztlich dahin zu bringen, wo es konkret nachgefragt wird: bei den Bürgerinnen und Bürgern, Unternehmen sowie Verwaltungen selbst.

Ein erfolgreiches E-Government-Projekt in Sachsen war dabei die Innovationskommune, ein Vorhaben, das die Stadt Brandis und das Sächsische Staatsministerium des Innern in den Jahren 2014 bis 2016 durchgeführt haben. Das Projekt hat im Jahre 2016 den 1. Platz des internationalen E-Government-Wettbewerbes in der Kategorie „Bestes Kooperationsprojekt“ gewonnen: „Die Kooperation zwischen dem Freistaat und der Stadt Brandis zur integrativen Umsetzung von E-GovernmentProjekten sei bundesweit einzigartig“, so die sechsköpfige Jury aus Vertretern von Wissenschaft, Kommunen und Praktikern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Wie kam es dazu: Im Jahr 2014 wurden in Sachsen die strategischen und rechtlichen Grundlagen für E-Government geschaffen. Die Sächsische Staatsregierung hatte als Orientierungsrahmen eine Strategie für IT und E-Government verabschiedet, in welchem sich handlungs- und entscheidungsleitende Wirkungen innerhalb der Verwaltung entfalten sollen. Ebenso im Jahre 2014 wurde das Sächsische E-Government-Gesetz beschlossen, das den rechtlichen Rahmen für den Einsatz elektronischer Verfahren in der sächsischen Verwaltung vorgibt. Durch eine im Jahre 2016 gefasste Verordnung zum Sächsischen E-Government-Gesetz werden unter anderem die vom Freistaat Sachsen bereitgestellten Basiskomponenten abschließend bestimmt und rechtlich ausgestaltet.

Im Jahr 2014 war schnell klar, dass die Schaffung von rechtlichen Grundlagen und Standards nicht ausreicht. Es sollte an einem konkreten Beispiel erprobt werden, wie E-Government direkt zu den Bürgerinnen und Bürgern kommt. So war die Idee zu einem interkommunalen Wett

bewerb einer Innovationskommune geboren, den letztlich die Stadt Brandis gewonnen hat. Ab nun galt es, Instrumente der Verwaltungsmodernisierung und des E-Governments integrativ in einer von der Größenordnung her für Sachsen repräsentativen Kommune wie Brandis (ca. 10.000 Einwohner) umzusetzen.

Mit Ablauf des Jahres 2016 konnten Projekte abgeschlossen werden, die den Bürgerinnen und Bürgern im Sinn einer Multikanalstrategie diverse Zugänge zur Stadt Brandis ermöglicht (u.a. Behördennummer 115, mobiler Bürgerkoffer, Brandis-App, WLAN-Hotspot auf dem Marktplatz). Daneben sind innovative Möglichkeiten der Online-Bürgerbeteiligung installiert worden. Die Ergebnisse einer Untersuchung zu neuen Formen der Bürgerbeteiligung im Rahmen der „Mit-Mach-Stadt“ werden demnächst in einem Handlungsleitfaden veröffentlicht. Daneben wurde ein umfassendes Prozessmanagement der Verwaltungsverfahren der Stadt Brandis durchgeführt. Das ist u.a. Voraussetzung für die elektronische Vorgangsbearbeitung und Aktenführung sowie weitergehende Digitalisierung gewesen.

Die Stadt Brandis ist beispielgebend für die gesamte kommunale Ebene in Sachsen, für die aus dem Projekt heraus „Blaupausen“ entwickelt werden konnten. Viele Einzelvorhaben können einfach und ohne größeren finanziellen Aufwand auf andere Kommunen übertragen werden, um Projekte zur Verwaltungsmodernisierung in die Praxis umzusetzen.

Ihr Dr. Michael Wilhelm Staatssekretär im Sächsischen Staatsministerium des Innern Beauftragter für Informationstechnologie des Freistaates Sachsen (CIO)

Инновационное сообщество Brandis – как электронное правительство в Свободном государстве Саксония приходит к граждан

Напряженная обстановка в электронном правительстве распространяется на многие специализированные области, начиная с законодательства и поиска технических решений и заканчивая проектированием административных процессов. Но это не все. Электронное правительство также включает в себя весь спектр федеральных задач.

В последние годы Свободное государство Саксония столкнулось с проблемами электронного правительства, пытаясь скоординировать различные уровни и, в конечном итоге, использовать электронное правительство туда, где оно действительно востребовано: среди граждан, компаний и самих администраций.

Успешным проектом электронного правительства в Саксонии стала Инновационная коммуна, проект, который город Брандис и Министерство внутренних дел Саксонии осуществляли в период с 2014 по 2016 год. В 2016 году проект занял первое место в международном конкурсе электронного правительства в категории «Лучший проект сотрудничества»: «Сотрудничество между Свободным государством и городом Брандис для комплексной реализации проектов электронного правительства является уникальным для Германии», — заявило жюри из шести человек, состоящее из представителей науки, муниципалитетов и практиков из Германии, Австрии и Швейцарии.

Как это было: В 2014 году в Саксонии была создана стратегическая и правовая основа для электронного правительства. Правительство Саксонии разработало стратегию по информационным технологиям и электронному правительству в качестве ориентира, в рамках которого должны были приняты действия и оценены последствия принятия решений внутри администрации. Также в 2014 году был принят Саксонский закон об электронном правительстве, который обеспечивает правовую основу для использования электронных процессов в администрации Саксонии. Постановление о Саксонском законе об электронном правительстве, принятое в 2016 году, окончательно определяет и юридически определяет основные компоненты, предоставляемые Свободным государством Саксония.

В 2014 году быстро стало ясно то, что создания правовой базы и стандартов недостаточно. Следует использовать конкретный пример, чтобы проверить, как электронное правительство приходит непосредственно к гражданам. Это была идея для конкурса в инновационный муниципалитет, который в итоге выиграл город Брандис. Отныне необходимо было внедрить инструменты для административной модернизации и электронного правительства интегративным образом в репрезентативном для Саксонии муниципалитете, таком как Брандис (около 10 000 жителей).

В конце 2016 года были завершены проекты, которые в смысле многоканальной стратегии позволяют гражданам получать доступ к городу Брандис различными способами (например, номер государственного органа 115, мобильный кейс для граждан, приложение Brandis, точка доступа WLAN на рыночная площадь). Кроме того, были установлены инновационные возможности онлайн-участия граждан. Результаты исследования новых форм общественного участия в рамках «Mit—Mach—Stadt» вскоре будут опубликованы. Кроме того, было проведено комплексное управление процессами административных процедур города Брандис. Среди прочего, это было предпосылкой для электронной обработки транзакций и управления файлами, а также для дальнейшей оцифровки.

Город Брандис является образцовым для всего муниципального уровня Саксонии, для которого на основе проекта могут быть разработаны «чертежи». Многие отдельные проекты могут быть легко и без больших финансовых затрат переданы другим муниципалитетам для реализации проектов административной модернизации.

Ваш доктор Михаэль Вильгельм Статс-секретарь Государственного министерства внутренних дел Саксонии Комиссар по информационным технологиям Свободного государства Саксония (CIO)

Personal ist die wichtigste Ressource im Öffentlichen Dienst

Schon heute fehlen dem Öffentlichen Dienst über 100.000 Fachkräfte. Das ist keine folgenlose Zahl: Bauanträge bleiben liegen und verzögern wichtige Investitionen z.B. in unser Straßennetz, Erzieherinnen und Erzieher sind überfordert, weil sie zu viele Kinder betreuen müssen, in den Schulen fällt Unterricht aus, weil es zu wenig Lehrer gibt, Nahrungsmittelbetriebe werden zu wenig kontrolliert, weil Lebensmittelkontrolleure fehlen, die Digitalisierung der Verwaltung wird zu unlösbaren Aufgabe, weil es zu wenig IT-Fachkräfte gibt.

Und wir sind erst am Anfang der Entwicklung: In den nächsten zehn Jahren verlassen knapp 1,2 Millionen Beschäftigte altersbedingt den Öffentlichen Dienst. In 20 Jahren sind es schon 2,6 Millionen – etwa 57 Prozent aller Mitarbeiter. Der Gipfel der Verrentungen und Pensionierungen wird den Öffentlichen Dienst ausgerechnet zu einer Zeit treffen, in der auch das insgesamt vorhandene Arbeitskräftepotential sinkt – bis 2030 voraussichtlich um ca. 3,5 Millionen Personen im erwerbsfähigen Alter. Anfang des Jahres rechnete die Unternehmensberatung PwC aus, dass der Öffentlichen Hand 2030 rund 800.000 Fachkräfte fehlen. Fehlendes Personal im Öffentlichen Dienst rüttelt an der Funktionsfähigkeit unseres Staates und letztlich an den Grundfesten unserer Gesellschaft.

Bei der Lösung dieser demografischen Herausforderung gibt es kein entweder oder. Die Wucht der altersbedingten Abgänge erfordert ein ganzheitliches, strategisches Herangehen, bei dem alle zur Verfügung stehenden Optionen je nach Eignung genutzt werden müssen, angefangen bei der Modernisierung der Personalrekrutierung, über die Digitalisierung und Konsolidierung bis hin zu Co-Working. Ein Weg besteht in der Professionalisierung des Personalmarketings im Öffentlichen Dienst. Strategisch hergeleitete Arbeitgebermarken können die Aufmerksamkeit auf dem Arbeitsmarkt erhöhen, zu einer schnelleren Besetzung von vakanten Stellen führen und die Identifikation mit der Behörde verbessern. Gerade die Bindung von qualifizierten Mitarbeitern wird eine wichtige Aufgabe. Dabei wird der größte „Headhunter“ nicht die Privatwirtschaft sein, sondern andere Verwaltungen: Denn wer eignet sich besser für die Besetzung von vakanten Stellen in der öffentlichen Verwaltung als ein Mitarbeiter, der bereits in der Verwaltung Erfahrung gesammelt hat?

In der Debatte um Attraktivität für Nachwuchs darf nicht vergessen werden, dass der weitaus größte Teil der Mitarbeiter im Öffentlichen Dienst in zehn Jahren die sein werden, die heute bereits im Öffentlichen Dienst arbeiten. Der Krankenstand in der Verwaltung ist überdurchschnittlich hoch – die Beschäftigten arbeitsfähig zu halten, sie zu motivieren, ihnen Eigenverantwortung zu geben und Entwicklungschancen zu eröffnen, wird eine der wichtigsten Zukunftsaufgaben für den öffentlichen Dienstherren. Die „Employablity“ der Mitarbeiter in digitalisierten Arbeitsorganisationen zu erhalten, wird auch über die Akzeptanz von IT-Projekten in der Verwaltung entscheiden.

Auch die Digitalisierung setzt Arbeitskräfte frei und kann den Nachwuchsdruck der Verwaltungen mildern. Schon heute kön nen beispielsweise Schuleinzugsgebiete weitgehend automatisiert erstellt werden, DataAnalytics bei der Aufdeckung von Steuerhinterziehung helfen oder die vielzitierten Bots im Bürgerdialog Bürgerfragen beantworten. Eine weitere Lösung liegt in der Konsolidierung von Verwaltungsaufgaben über Gemeinde- und Verwaltungsebenen hinweg. Vor allem bei den öffentlichen IT-Dienstleistern wird der Fachkräftemangel in den nächsten Jahren der wichtigste Konsolidierungstreiber sein. Aber auch in der Bauverwaltung, den Statistikämtern, den Personalämtern, etc. wird es weitere Fusionen geben, weil qualifizierte Mitarbeiter knapp werden.

Aber modernes Recruiting, alternsgerechtes Personalmanagement, Digitalisierung und Konsolidierung von Verwaltungsaufgaben werden den Fachkräftemangel nicht lösen. Gerade in Anbetracht der immer komplexer werdenden Verwaltungs- und Steuerungsaufgaben gilt es, noch weitaus innovativere Wege einzuschlagen. Auch die intelligenteste Verwaltung ist nicht so intelligent wie die Schaffens- und Innovationskraft der Gesellschaft und ihrer einzelnen Bürger. Daher werden Konzepte wie Co-Working und Open Innovation in Zukunft relevanter. Wenn der Staat vor komplexen Aufgaben steht, muss er auf das Know-how der Gesellschaft setzen.

Mit mehr Nachwuchs, Digitalisierung und Konsolidierung wird auch der Bedarf an personalorientiertem Veränderungsmanagement steigen. Unterschiedliche Verwaltungskulturen müssen ein Team bilden, Generation Y und Z arbeiten mit der Generation der Baby Boomer zusammen, Beschäftigte von wegdigitalisierten Stellen müssen umgeschult und integriert werden und Verwaltungsfachkräfte müssen sich zu Netzwerkmanagern weiterentwickeln.

Die anstehende Verrentung und Pensionierung der Baby-BoomerGeneration wird die bestimmende Herausforderung für die Erbringung öffentlicher Dienstleistungen der nächsten zehn bis 15 Jahre. Sie ist nur im Mix aller zur Verfügung stehenden Lösungsansätze zu bewältigen. Und im Kern steht: Das Personal des Öffentlichen Dienstes ist die wichtigste Ressource und der Schlüssel zur Zukunftsfestigkeit von Staat und Verwaltung.

Человеческие ресурсы – самый важный ресурс на государственной службе

Государственному сектору уже не хватает более 100 000 квалифицированных рабочих. Это важное число: сроки на строительство задерживаются, не инвестируются проекты, например, в нашей дорожной сети. Педагоги перегружены, потому что им приходится работать со слишком большим количеством детей, уроки в школах отменяются из-за нехватки учителей. Пищевые компании недостаточно контролируются, потому что нет пищевых инспекторов, оцифровка администрирования становится невыполнимой задачей, потому что не хватает ИТ-специалистов.

И мы только в начале этого процесса: в ближайшие десять лет почти 1,2 млн работников уйдут из госсектора на пенсию. Через 20 лет их будет уже 2,6 миллиона — около 57 процентов всех работающих. Пик выхода на пенсию придется на бюджетный сектор в то время, когда общее количество рабочей силы также уменьшится – к 2030 году ожидается, что она составит около 3,5 млн человек трудоспособного возраста. В начале года консалтинговая компания PwC подсчитала, что к 2030 году в государственном секторе будет не хватать около 800 000 квалифицированных работников. Нехватка кадров в государственном секторе подрывает функционирование нашего государства и, в конечном счете, сами основы нашего общества.

Когда дело доходит до решения этой демографической проблемы, здесь нет выбора «или-или». Увольнения по возрасту требуют целостный стратегический подход, при котором должны использоваться все доступные варианты в зависимости от целесообразности, начиная с модернизации подбора персонала, через оцифровку и консолидацию до коворкинга. Одним из способов является профессионализация кадрового маркетинга в государственном секторе. Стратегически выведенные бренды работодателей могут повысить осведомленность на рынке труда, привести к более быстрому заполнению вакансий и улучшить взаимодействие с властью. Удержание квалифицированных кадров становится важной задачей. Самым большим «охотником за головами» будет не частный сектор, а другие администрации: в конце концов, кто лучше подходит для заполнения вакансий в государственном управлении, чем сотрудник, который уже имеет опыт в управлении?

В споре о привлекательности для молодежи нельзя забывать о том, что через десять лет подавляющее большинство работников госсектора будут те, кто сегодня уже работает в бюджетной сфере. Количество больничных в администрации выше среднего – поддержание работоспособности сотрудников, их мотивация, возложение на них личной ответственности и открытие возможностей для развития станут одной из важнейших задач будущего для работодателей государственного сектора. Поддержание «возможности трудоустройства» сотрудников в оцифрованных рабочих организациях также будет определять принятие ИТ-проектов администрацией.

Цифровизация также высвобождает работников и может ослабить давление на молодых людей в администрации. Например, школьные зоны охвата уже могут создаваться в значительной степени автоматически, аналитика данных может помочь раскрыть уклонение от уплаты налогов, а широко цитируемые боты могут отвечать на вопросы граждан в публичном диалоге. Другое решение заключается в объединении административных задач на уровне сообщества и административном уровне. Нехватка квалифицированных работников станет наиболее важным фактором консолидации в ближайшие годы, особенно среди государственных поставщиков ИТ-услуг. Но будут и дальнейшие слияния в строительном управлении, статистических управлениях, отделах кадров и т. д., потому что квалифицированных работников становится мало.

Но современный рекрутинг, возрастное управление персоналом, цифровизация и консолидация административных задач не решат нехватку квалифицированных кадров. Особенно с учетом постоянно усложняющихся задач администрирования и контроля важно выбирать гораздо более инновационные пути. Даже самая разумная администрация не такая удобная, как творческая и инновационная сила общества и его отдельных граждан. Поэтому такие понятия, как коворкинг и открытые инновации, в будущем станут более актуальными. Когда перед государством стоят сложные задачи, ему приходится опираться на ноу-хау общества.

С увеличением числа молодых людей, оцифровкой и консолидацией потребность в управлении изменениями, ориентированном на персонал, также возрастет. Различные административные культуры должны формировать команду, представители поколений Y и Z должны работать вместе с поколением бэби-бумеров, сотрудники с оцифрованных профессий должны пройти переподготовку и интегрироваться, а административные специалисты должны стать сетевыми менеджерами.

Приближающийся выход на пенсию поколения бэби-бумеров станет определяющей проблемой для предоставления государственных услуг в течение следующих десяти-пятнадцати лет. С ним можно справиться только с помощью сочетания всех доступных решений. И в итоге: кадры государственной службы – это важнейший ресурс и ключ к будущей жизнеспособности государства и администрации.