Эксперт

Сергей

Задать вопрос

Мы готовы помочь Вам.

1. Цели анализа внешней среды
2. Анализ макросреды
3. Методы стратегического отраслевого анализа
4. Модель национального ромба М.Портера
5. Концепция движущих сил отрасли
6. Анализ конкурентного ландшафта
7. Ключевые факторы успеха
8. Оценка степени нестабильности внешней среды
1. Цели анализа внешней среды
Существует несколько подходов к анализу внешнего окружения организации, что обусловлено различными целями:
 во-первых, её изучают, чтобы узнать, какие угрозы, опасности и ограничения среда создает организации;
 во-вторых, целью анализа может быть определение уровня нестабильности внешней среды и предсказуемости событий в окружении организации;
 в-третьих, исследование внешней среды направлено на то, чтобы построить ряд сценариев, описывающих возможные альтернативные варианты развития событий.
Внешняя среда, т.е. окружающая среда организации, создающая условия, в которых она работает, очень разнообразна.
Во внешней среде выделяются:
 макросреда (или отдаленное окружение);
 мезоокружение (отраслевые факторы и факторы территориального рынка, на котором работает организация);
 микросреда (конкурентный ландшафт), определяющая специфику деловой среды рынка (сегмента рынка), на котором функционирует организация.
В общем виде рекомендуется следующая последовательность в проведении стратегического анализа внешней среды и использования соответствующих инструментов:
1. Анализ макроокружения для конкретной отрасли и территории, на которой работает организация.
2
2. Стратегический анализ отрасли и территориального рынка и оценка конкурентоспособности отрасли на мировом рынке.
3. Выявление движущих сил отрасли.
4. Выявление прямых конкурентов и анализ конкурентного ландшафта.
5. Определение ключевых факторов успеха.
6. Установление возможностей и угроз внешней среды для организации.
7. Оценка степени неопределенности внешней среды и понимание того, какую модель стратегического менеджмента целесообразно использовать в организации.
2. Анализ макросреды
Макроокружение создает условия, общие для всех организаций отрасли и территориального рынка.
Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера.
В составе макроокружения принято выделять факторы: политической среды; экономической; правовой; социальной; технологической; экологической.
Анализ макроокружения производится с целью выделения факторов, которые влияют положительно и отрицательно на развитие отрасли, территориального рынка.
Современным инструментом анализа макроокружения является PESTEL-анализ (таблица 1):
 Political (политическая среда),
 Economic (экономическая среда),
 Social (социальная среда),
 Technological (технологическая сфера),
 Environmental (экологическая среда)
 Legal (правовая среда)

По результатам данных представленных в таблице, делается вывод о том, какие факторы оказывают положительное влияние на развитие отрасли, а какие отрицательное.
Пример PESTEL-анализа, сделанный в феврале 2021 г. (при анализе предприятия по пошиву одежды), представлен в Приложении А.

3. Методы стратегического отраслевого анализа
Под отраслью в стратегическом управлении понимается совокупность производителей и потребителей определенной группы продуктов, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей).
Цель проведения анализа общего положения в отрасли – получение следующих характеристик:
 основные экономические показатели, характеризующие отрасль (таблица 2);
 конкурентные силы, действующих в отрасли, и их степень влияния;
 факторы, вызывающие изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и их влияние в будущем;
 компании, имеющие сильные/слабые конкурентные позиции;
 фирмы, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем;
 ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;
 привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней.

Пример анализа отрасли, сделанный в феврале 2021 г., представлен в Приложении Б.
Выделяются следующие факторы, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции.
1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того, как выравниваются их размеры и объемы производства. Чем больше число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.
2. Конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растет медленно. По мере роста рынка фирмы расширяет мощности, чтобы поспеть за растущим спросом. Если рост замедляется, такие компании снижают цены, слабые фирмы выталкиваются с рынка.
3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства (экономия на постоянных издержках).
4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.
5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются ее увеличить за счет конкурентов, действуя агрессивно.
6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией.
7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нем.
8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегии, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы (некоторые из них пытаются «раскачать» рынок).
9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной им фирмы в лидера рынка.
4. Модель национального ромба М.Портера
Государства, как и фирмы, обладают различной конкурентоспособностью на мировом рынке. Конкурентоспособность страны, по мнению М. Портера, зависит от четырех свойств, носящих общий характер и формирующих среду, в которой конкурируют местные фирмы.

«Национальный ромб» – это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

Первый детерминант национального ромба — параметры факторов, т.е. компоненты, необходимые для деятельности фирм в любой отрасли, например трудовые ресурсы, сельскохозяйственные угодья, природные ресурсы, капитал и инфраструктура.
Вместе с тем, важен не столько запас факторов на данный момент, сколько скорость, с которой они создаются, совершенствуются и приспосабливаются к нуждам отраслей.
Второй детерминант национального конкурентного преимущества в какой-либо отрасли – спрос на внутреннем рынке на товары или услуги, предлагаемые этой отраслью. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций, вводимых фирмами страны. Спрос характеризуется тремя важными чертами:
 структурой внутреннего спроса (природа покупательских потребностей),
 объемом и характером роста внутреннего спроса
 механизмами, с помощью которых предпочтения на внутреннем рынке передаются на зарубежные рынки.
СТРАТЕГИЯ ФИРМ, ИХ СТРУКТУРА И СОПЕРНИЧЕСТВО
РОДСТВЕННЫЕ И ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ОТРАСЛИ
ПАРАМЕТРЫ ФАКТОРОВ
ПАРАМЕТРЫ СПРОСА
8
Значение двух последних качеств зависит от первого. Для конкурентного преимущества важнее не количественная, а качественная сторона спроса на внутреннем рынке.
Третьим важным детерминантом, определяющим национальные преимущества в отрасли, является наличие в стране отраслей-поставщиков или смежных отраслей, которые конкурентоспособны на мировом рынке. Наличие у нации конкурентоспособных отраслей-поставщиков создает целый ряд преимуществ для потребляющих отраслей, одним из которых является эффективный, быстрый доступ к самым дорогостоящим ресурсам. Наличие в стране конкурентоспособных родственных отраслей часто ведет к возникновению новых высокоразвитых видов производства, открывает стране доступ к обмену информацией и техническому взаимодействию.
Четвертым важным детерминантом, определяющим конкурентоспособность отрасли, является характер конкуренции на внутреннем рынке фирма, который определяет процесс создания фирмы, ее организацию и систему управления. В разных странах фирмы организуются по-разному, вырабатываются разные стратегии и цели. Национальные преимущества в промышленном производстве являются результатом правильного выбора той или иной отрасли хозяйства и источником конкурентоспособности.
Страны имеют наибольшие шансы на успех в тех отраслях или их сегментах, где национальный «ромб» (детерминанты конкурентного преимущества как системы) имеет наиболее благоприятный характер.
Конкурентное преимущество на основе только одной-двух детерминант возможно только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как оно быстро «перетекает» из страны в страну.
Однако в истории большинства успешно конкурирующих отраслей сыграл свою роль и случай, т.е. такие события, которые имеют мало общего с условиями развития в стране и влиять на которые часто не могут ни фирмы, ни даже национальные правительства. Вот некоторые примеры этих событий:
 крупные технологические сдвиги (например, биотехнология, микроэлектроника);
 изобретательство;
 резкие изменения цен на ресурсы, типа нефтяного шока;
 значительные изменения на мировых финансовых рынках (обменные курсы);
 всплеск мирового или местного спроса;
9
 политические решения зарубежных правительств;
 войны.
В описании факторов, от которых зависит уровень национальной конку-рентоспособности, последней переменной является роль правительства, которая может оказать влияние на все четыре детерминанта. Правительство может не только влиять, но и подвергаться влиянию всех четырех детерминантов. Например, правительственные органы устанавливают местные нормы и стандарты на производство того или иного товара, а также инструкции, влияющие на поведение потребителей. Правительство также часто является главным покупателем различной продукции. Роль, которую оно играет как покупатель, может помочь или навредить развитию национальной промышленности.
Пример национального ромба, разработанный в феврале 2021 г., представлен в Приложении В.
5. Концепция движущих сил отрасли
Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Такие силы называются движущими силами.
Движущие силы отрасли – факторы, которые предопределяют существенные изменения в структуре отрасли.
Анализ движущих сил включает два этапа:
1) – определение самих движущих сил;
2) – определение степени их влияния на отрасль.
При формулировке движущих сил отрасли (для конкретной отрасли обычно выделяется 3-4) обычно конкретизируются следующие факторы:
 изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли (динамика изменений в соотношении спроса и предложения);
 изменения в составе потребителей и в способах использования товара (например, развитие радиотелефонов);
 внедрение новых продуктов;
 технологические изменения;
 изменения в системе маркетинга;
 выход на рынок или уход с него крупных (или иностранных) фирм;

 распространение ноу-хау (уменьшаются конкурентные преимущества фирмы, владеющей ноу-хау);
 возрастающая глобализация рынка;
 изменение структуры затрат и производительности;
 переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот);
 влияние изменений в законодательстве и в политике правительства;
 изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни;
 уменьшение влияния факторов неопределенности и риска (в новых отраслях – вначале фирмы-новаторы, затем, по мере снижения риска, фирмы консерваторы).
6. Анализ конкурентного ландшафта
Отраслевая группа факторов обусловлена структурой конкуренции в отрасли. Существует несколько моделей описания отраслевой конкуренции.
«Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера) включает исследование следующих факторов (рисунок 2):
1) конкуренция между игроками – прямыми конкурентами (угроза со стороны конкурентов);
2) попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими субститутами;
3) угроза появления новых конкурентов,
4) способность поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия (угроза со стороны поставщиков);
5) способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия (угроза со стороны потребителей).
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия. На рынке (в отрасли) доминирует обычно 1-2 факторов, которые и становятся решающими при разработке стратегии организации.
Конкуренция между продавцами возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворять нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют средства конкурентной борьбы:
 низкие цены;
 улучшенные характеристики товара;
 более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного периода;
 специальные способы продвижения товара на рынок;
 выпуск нового товара и т.д.
Сложность состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены.
Особенно важны два принципа конкуренции:
1) мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы;
2) то, как конкурирующие фирмы применяют различные методы борьбы для опережения соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать для того, чтобы добиться успеха.
Инструментом сравнения конкурентных позиций фирм отрасли и выявления прямых конкурентов является разработка карты стратегических групп, алгоритм которой следующий:
1) устанавливаются параметры дифференциации фирм в отрасли, например:
 соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);
 географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный);
 степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);
 ассортимент продукции (широкий, ограниченный, узкий);
 использование каналов распределения (один, несколько, все);
 набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный) и т.д.
2) наносятся фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используются при этом пары этих различных характеристик (переменные не должны быть сильно коррелированы, должны показывать значительные различия в позициях, занимаемые фирмами в борьбе за рынок, переменные должны быть дискретными или определяться как строго очерченные классы);
3) фирмы, попавшие в одно стратегическое пространство, объединяются в одну стратегическую группу;
4) окружность вокруг каждой стратегической группы пропорциональна доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, аналогично и с соседними группами. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.
Пример карты стратегических групп по критериям «Технический уровень оборудования» – «Широта ассортимента продукции» представлен на рисунке 3. Пример карт стратегических групп представлен также в Приложении Г.

Успешная стратегия предполагает проведение значительной работы для изучения конкурентов, чтобы понимания их стратегии, оценки действия, выявления силы и слабости и прогноз их дальнейших шагов. При этом важно определить фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем.
Возможности вхождения в отрасль новых конкурентов зависят от так называемых барьеров входа в отрасль, то есть препятствий, которые необходимо преодолеть для вхождения в отрасль. Такими барьерами могут быть:
 приверженность покупателей существующему на рынке товарному знаку,
 контроль над каналами сбыта и высокая стоимость их создания,
 экономия на эффектах масштаба производства,
 эффект кривой «обучение/опыт»
 трудность доступа к технологии и ноу-хау,
 необходимый размер капиталовложений
 политика правительства, направленная на защиту отрасли (лицензирование, введение импортных пошлин и т.д.).
8
3
9
7
2
1
4
5
6
1 – ЗАО «Гласс Технолоджис»
2 – АО «Иристонстекло»
3 – АО«Салаватстекло»
4 – АО «Свет»
5 – ООО«КубаньСтеклоТара»
6 – ООО «Завод Символ»
7 – АО «Балахинское стекло»
8 – ОАО «Эй Ди Си Борский стекольный завод»
9 – АО «Новосибирский завод «Экран»
14
Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены их производства и готовности покупателей принять такую замену (производители очков конкурируют с производителями линз). Воздействие товаров-заменителей проявляется по разному:
 наличие доступных товаров-субстратов заставляет фирмы регулировать уровень цен;
 наличие заменителей дает возможность потребителям сравнивать качество и другие характеристики продукции, поэтому необходимо дифференцировать товар от заменителей посредством сочетания низких цен, высокого качества, лучшего обслуживания;
 потребители оценивают свои издержки на переход на товары-заменители, и если они низки, то это необходимо учитывать при выработке стратегии..
Конкурентная сила поставщиков велика, когда:
 доминируют несколько компаний-поставщиков,
 продукция поставщиков уникальна,
 переходные затраты высоки,
 существует угроза прямой интеграции поставщиков в отрасль-потребитель,
 в данном поставщике заинтересованы конкуренты.
Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они стремятся снизить цену, приобрести продукт более высокого качества. Влияние покупателей усиливается, если:
 продукция стандартизирована,
 покупатели хорошо информированы,
 низки затраты на переход к другому поставщику товара,
 предприятия-покупатели имеют возможность обратной интеграции.
Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.
Форма представления результатов анализа конкурентного ландшафта по модели конкурентных сила М.Портера приведена в таблице 4.

Включение в перечень КФУ всех факторов, имеющих хоть какое-то значение, затрудняет выполнение основного предназначения КФУ – привлечение внимания руководства к ключевым факторам, которые являются определяющими для успеха в конкурентной борьбе в долгосрочном плане.
По результатам анализа макро-, мезоокружения и конкурентного ландшафта, КФУ, определяются возможности и угрозы внешней среды для организации.
18
8. Оценка степени нестабильности внешней среды
При анализе внешней среды необходимо ответить на три вопроса:
 Какова степень неопределенности внешней среды?
 В чем основные источники этой неопределенности?
 Как взаимодействовать с этой неопределенностью?
Степень неопределенности внешней среды непосредственно связана с динамичностью и комплексностью ее условий. Динамизм характеризуется, прежде всего, масштабами и частотой изменений, в то время как сложность внешней среды зависит от разнообразия воздействующих на фирму факторов, объемов информации, требуемых для их анализа и учета, а также степени взаимосвязанности этих факторов.
Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.
Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.
Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:
 степени простоты или сложности обстановки;
 степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений. Матрица оценки неопределенности внешней среды представлена на рисунке 4

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая – сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.
Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).
Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная – нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству компьютерной техники, средств мобильной связи функционируют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы, продовольственные магазины формата «у дома») работают в относительно стабильной обстановке.
Состояние «сложная – стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно.
20
Деятельность университетов, компаний по производству сельскохозяйственной техники, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной, но относительно стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены предсказуемы.
Состояние «простая – нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.
Состояние «сложная – нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, IT-компании, авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, закрытию/открытию границ вследствие политических конфликтов, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д.
Достаточно широко применяется модель оценки уровня нестабильности внешней среды И.Ансоффа, представленная на рисунке 5.

Вопросы для самопроверки
1. В чем сущность PESTEL-анализа?
2. Охарактеризуйте экономические характеристики отрасли и рынка.
3. Что из себя представляет модель национального ромба М.Портера?
4. Что такое движущие силы отрасли?
5. Как строятся карты стратегических групп?
6. Что включает модель пяти сил конкуренции М. Портера?
7. Что такое «ключевые факторы успеха»?
8. Как оценивается нестабильность внешней среды?