Кейс «Стратегия компании»

Компания А создана менее 3 лет бывшими выпускниками технического вуза. Изначально ее деятельность была ориентирована на установку и обслуживание ПО для корпоративных и розничных клиентов.

Оценив уровень конкуренции и тенденции развития данной отрасли, было принято решение об открытии нового направления: предоставление комплексной услуги «Умный дом», предполагающей проектирование, монтаж, модернизацию и сервисное обслуживание систем автоматизации жилых и нежилых помещений. Благо, существующая клиентская база уже заявляла о готовности воспользоваться новым предложением компании А.

Для нового проекта были выделены необходимые ресурсы, заключены договора с контрагентами, запущена программа продвижения. И первые незначительные контракты уже находились на стадии реализации, в процессе которых происходила «обкатка» ключевых технологических и бизнес-процессов.

Проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности за год, они понимают, что не смогут выйти на запланированный уровень рентабельности. Более того, выясняется, что при сохранении подобной ситуации это направление будет стагнировать и забирать прибыль другого бизнеса собственников.

В этот период времени в компанию обращается клиент с большим комплексным заказом, заинтересованный в том, чтобы его проект был реализован «под ключ» в кратчайшие сроки. На первый взгляд, это дает компании шанс выправить сложившееся положение. Менеджер по работе с клиентами с радостью принимает этот заказ и уверяет клиента в том, что все его пожелания будут учтены. Подписывается договор, по условиям которого основные выплаты будут произведены по факту завершения каждого этапа. Помимо всего прочего, предполагается введение серьезных штрафных санкций в случае срыва сроков выполнения.

Позднее выясняется, что выполнить этот заказ компания А не в состоянии: существующие проекты требуют ресурсов, количество технических специалистов и их квалификация недостаточны для фронта работ, который предполагает данный проект. Перед руководством компании А встает вопрос: как быть? Обсуждение сложившейся ситуации предполагает два сценария развития:

1) Отказаться и нести бремя штрафных санкций, что принесет ущерб деловой репутации.
2) Привлечь специалистов и/или компанию со стороны, реализовав этот проект практически в убыток, не имея возможности абсолютного влияния на сроки и качество выполнения работ.

Проанализируйте ситуацию с точки зрения компании А и двух направлений ее деятельности.

Определите необходимую стратегию для компании и обоснуйте свой выбор.

 

Опишите комплекс мероприятий по выходу из сложившейся ситуации.

 

Определите направления развития (долгосрочные перспективы) для проекта «Умный дом» (не менее 5).

 

Кейс «Нестандартный подход в использовании СВОТ-анализа»

“Фабрика диаграммных бумаг” является крупным предприятием в узкоспециализированной области по производству диаграммных лент и дисков для всех типов самопишущих измерительных и регистрирующих приборов. Первую продукцию фабрика выпустила в апреле 1973 года. Сегодня 100% акций предприятия принадлежат гражданам и юридическим лицам. Диаграммная бумага применяется для записи параметров таких показателей, как: температура, давление, влажность, скорость, расходы разных ресурсов на протяжении определенных промежутков времени – с помощью регистрирующих приборов. Диаграммная продукция применяется в таких областях:

• энергетика (атомные, гидро-, тепловые электростанции, котельные);
• металлургия (предприятия по выплавке черных и цветных металлов и изготовлению изделий из них);
• нефтегазодобывающая и перерабатывающая промышленность (предприятия по добыванию, транспортировке и переработке нефти и газа);
• химическая промышленность;
• железные дороги;
• машиностроение;
• газо-, тепло- и водоснабжение;
• медицина (для записи кардиограмм, электроэнцефалограмм и т. п.).

Во времена Советского Союза данное предприятие было мощнейшим на всем советском пространстве, конкурентов почти не было, а покупателей было очень много, то есть фабрика процветала. Но после распада СССР ситуация коренным образом изменилась. Во-первых, научно-технический прогресс вытесняет продукцию фабрики, заменяя ее компьютерными программами. Во-вторых, появилось множество малых фирм, которые имеют возможность производить некоторую продукцию по более низкой себестоимости. В-третьих, сокращается количество предприятий-покупателей. Как следствие, уменьшился объем заказов, а соответственно и товарооборот, и прибыль предприятия.

Тем не менее на протяжении этих лет фабрика обеспечивает потребительский рынок страны, стран ближнего и дальнего зарубежья диаграммной продукцией, имея подготовленные кадры, производственные и складские помещения, рынки сырья и сбыта готовой продукции, которые сложились на это время.

Освоены новые высокотехнологичные виды продукции: печать на термохимической бумаге для медицины, выпуск диаграммной продукции для устройств измерения скорости на железнодорожном транспорте. Приобретено новое оборудование для печати и упаковки продукции, компьютерное и полиграфическое оборудование. На данный момент номенклатура выпуска лент и диаграммных дисков для контрольно-измерительных устройств насчитывает свыше 4200 наименований.

Для того чтобы точнее определить проблемы предприятия и пути их решения, был проведен SWOT-анализ.

Сначала было проанализировано внешнее окружение предприятия (таблица 1).

Таблица 1

Анализ факторов внешней среды

Факторы внешней среды	Весовой коэффициент	Оценка	Взвешенная оценка
1. Макроэкономические
Экономические
Рост темпов инфляции	0,1	-8	-0,8
Рост курса валют	0,4	-8	-3,2
Рост налогов	0,2	-6	-1,2
Рост безработицы	0,2	-7	-1,4
Платежеспособность населения	0,1	6	0,6
Сумма	1
Политико-правовые
Изменение таможенных правил	0,3	-8	-2,4
Изменение законодательства	0,25	-5	-1,25
Ухудшение политической ситуации	0,2	-5	-1
Национализация бизнеса	0,25	6	1,5
Сумма	1
Научно-технологические
Появление новых технологий	0,3	-9	-2,7
Развитие ІТ-области	0,4	-10	-4
Новые виды сырья	0,3	-9	-2,7
Сумма	1
2. Ближайшее окружение
Отрасль
Снижение цен на продукцию	0,2	-8	-1,6
Усиление конкуренции	0,18	-8	-1,44
Повышение уровня цен	0,16	8	1,28
Появление новых крупных бизнес-объединений	0,15	-6	-0,9
Снижение конкуренции	0,1	6	0,6
Неудачное поведение конкурентов	0,13	5	0,65
Повышение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,08	-5	-0,4
Сумма	1
Товары
Появление товаров-субститутов	0,5	-8	-4
Появление новых технологий	0,5	-8	-4
Сумма	1
Поставщики
Перебои в снабжении сырьем	0,45	-9	-4,05
Появление новых поставщиков	0,25	8	2
Выход поставщика из рынка	0,3	-8	-2,4
Сумма	1
Покупатели
Появление новых организаций-клиентов	0,3	8	2,4
Изменение структуры существующего рынка	0,45	-7	-3,15
Изменение покупательного спроса	0,25	-6	-1,5
Сумма	1

Весовые коэффициенты и оценки определены экспертным путем. Оценка влияния каждого фактора на предприятие находится в пределах от -10 в случае сильного негативного влияния на предприятие, и до +10 в случае сильного положительного влияния на предприятие. Взвешенная оценка получается путем перемножения весового фактора на оценку.

Из данной таблицы можно выделить возможности и угрозы данного предприятия, сведя их в таблице 2 и 3. Итак, взвешенная оценка со знаком «+» – это возможности предприятия, а взвешенная оценка со знаком «-» – это угрозы предприятия.

Таблица 2

Матрица вероятности влияния для позиционирования возможностей внешнего окружения

Вероятность Влияние	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное		1. Появление новых поставщиков.	1. Появление новых клиентов.
Умеренное	1. Повышение уровня цен на продукцию.		1. Повышение платежеспособности населения. 2. Убыль конкуренции. 3. Неудачное поведение конкурентов.
Слабое			1. Национализация бизнеса.

Таблица 3

Матрица вероятности влияния для позиционирования угроз внешнего окружения

Вероятность Влияние	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	1. Появление товаров-субститутов. 2. Изменение структуры существующего рынка. 3. Рост курса валют. 4. Развитие IT-области.	1. Перебои в снабжении сырьем.
Умеренное	1. Появление новых технологий.	1. Изменение таможенных правил 2. Появление новых видов сырья. 3. Снижение цен на продукцию. 4. Усиление конкуренции.	1. Выход поставщика из рынка.
Слабое	1. Рост налогов. 2. Рост безработицы. 3. Изменение законодательства.	1. Ухудшение политической ситуации.

В таблице 2 и 3 вероятность – это вероятность изменения фактора по отношению к предприятию. Влияние – это сила влияния данного фактора на данное предприятие.

Дальше проанализирована внутренняя среда предприятия. Выделены факторы производственной деятельности, маркетинга, управления предприятием, финансовые факторы, персонал, снабжение, взаимодействие с клиентами, инфраструктура и инновационная деятельность (таблица 4).

Таблица 4

Факторы внутренней среды

Факторы внутренней среды	Весовой коэффициент	Оценка	Взвешенная оценка
1. Производственная деятельность
Качество продукции	0,25	8	2
Динамика объемов производства	0,3	-8	-2,4
Рост расходов	0,2	-6	-1,2
Конкурентоспособность технологий	0,15	5	0,75
Влияние на экологию	0,1	-1	-0,1
Сумма	1
2. Маркетинг
Конкурентоспособность продукта	0,2	8	1,6
Система ценообразования	0,25	6	1,5
Система продвижения	0,18	4	0,72
Система сбыта	0,15	6	0,9
Использование диверсификации	0,09	1	0,09
Стратегия позиционирования	0,13	5	0,65
Сумма	1
3. Управление предприятием
Характеристика организационной структуры	0,35	5	1,75
Корпоративная культура	0,05	2	0,1
Компетентность и опыт руководства	0,3	7	2,1
Эффективность распределения полномочий	0,2	6	1,2
Информационное обеспечение	0,1	9	0,9
Сумма	1
4. Финансы
Прибыльность	0,25	-7	-1,75
Рентабельность	0,25	8	2
Ликвидность	0,25	8	2
Финансовая устойчивость	0,25	8	2
Сумма	1
5. Персонал
Образование, трудовые привычки	0,1	6	0,6
Условия работы	0,2	-8	-1,6
Уровень заработной платы	0,25	-10	-2,5
Текучесть кадров	0,3	-8	-2,4
Мотивация персонала	0,15	5	0,75
Сумма	1
6. Снабжение
Система управления запасами	0,3	3	0,9
Работа с поставщиками	0,7	9	6,3
Сумма	1
7. Взаимодействие с клиентами
Форма расчетов	0,5	9	4,5
Программа лояльности	0,25	5	1,25
Дополнительные услуги	0,25	5	1,25
Сумма	1
8. Инфраструктура
Наличие собственной сырьевой базы	0,6	-8	-4,8
Наличие составов	0,4	6	2,4
Сумма	1
9. Инновационная деятельность
Интеллектуальный потенциал	0,2	5	1
Наличие исследований и разработок	0,2	-5	-1
Приобретение патентов и лицензий	0,3	8	2,4
Использование ІТ-технологий	0,1	4	0,4
Технологическая подготовка производства	0,2	5	1
Сумма	1

В таблице 5 три эксперта расставляют баллы и ранги, потом считается среднее значение. Б – балл, насколько данный фактор действительно относится к данному разделу (4 – полностью относится, 1 – полностью не относится). Р – ранг, насколько данный фактор отвечает данному предприятию (5 – полностью отвечает, 1 – полностью не отвечает). СЗ – среднее значение. То есть СЗ (качество продукции) = (4*4+4*5+4*5)/3=18,67. Таким образом, были рассчитаны все средние значения по всем возможностям, угрозам, сильным и слабым сторонам предприятия.

Следующий этап – формирование проблемного поля для трех наиболее весомых факторов из каждого элемента SWOT-анализа. Целью этого этапа является определение и разработка путей решения проблем предприятия.

Таблица 5

Количественная оценка сильных, слабых сторон, возможностей и угроз предприятия

Сильные стороны	№ эксперта							Слабые стороны	№ эксперта
	1		2		3		СЗ		1		2		3		СЗ
	Б	Р	Б	Р	Б	Р			Б	Р	Б	Р	Б	Р
Качество продукции	4	4	4	5	4	5	18,67	Негативная динамика производства	4	3	4	4	4	3	13,33
Финансовая устойчивость	3	3	3	4	4	4	12,33	Убыточность	4	4	4	4	4	4	16
Налаженная работа с поставщиками	4	4	4	4	4	5	17,33	Неудовлетво-рительные условия работы	3	3	3	3	3	3	9
Гибкая форма расчетов	3	5	4	5	3	3	14,67	Низкий уровень заработной платы	3	2	3	4	4	3	10
Наличие патентов и лицензий	2	4	3	3	4	4	11	Текучесть кадров	3	4	4	3	4	4	13,33
Угрозы	№ эксперта							Возможности	№ эксперта
	1		2		3		СЗ		1		2		3		СЗ
	Б	Р	Б	Р	Б	Р			Б	Р	Б	Р	Б	Р
Появление товаров-субститутов	4	5	4	5	4	5	20	Появление новых поставщиков	3	3	3	4	4	5	13,67
Изменение структуры существующего рынка	4	4	4	5	4	5	18,67	Появление новых клиентов	4	2	4	4	4	5	14,67
Рост курса валют	4	4	4	4	3	4	14,67	Повышение платежеспо-собности населения	4	1	4	3	4	2	8
Развитие ІТ-области	3	4	3	4	3	4	12	Убыль конкуренции	4	2	4	3	4	2	9,33
Перебои в снабжении сырьем	4	2	4	4	4	3	12	Неудачное поведение конкурентов	4	3	3	3	3	3	10

 

Таблица 6

Проблемное поле

		БАЛЛ	Сильные стороны			БАЛЛ	Слабые стороны
			Качество продукции	Налаженная работа с поставщиками	Гибкая форма расчетов		Убыточность	Негативная динамика объемов производства	Текучесть кадров
	БАЛЛ		18,67	17,33	14,67		14,67	13,33	13,33
Угрозы	Появление товаров-субститутов	20	А1	А2	А3	20	В1	В2	В3
	Изменение структуры существующего рынка	18,7	А4	А5	А6	18,7	В4	В5	В6
	Рост курса валют	14,7	А7	А8	А9	14,7	В7	В8	В9
	БАЛЛ		18,67	17,33	14,67		14,67	13,33	13,33
Возможности	Появление новых клиентов	14,7	С1	С2	С3	14,7	D1	D2	D3
	Появление новых поставщиков	13,7	C4	C5	C6	13,7	D4	D5	D6
	Неудачное поведение конкурентов	10	C7	C8	C9	10	D7	D8	D9

 

По таблице 6 «Проблемное поле» сформулируйте пути решения для каждой ячейки. Таблица включает в себя четыре сектора по девять ячеек в каждом. При заполнении обратите внимание, что несколько проблем предприятия могут иметь один способ решения. В ответе записывайте обозначение ячейки и ваш способ решения проблемы по образцу:

А 1 – Корректировка х и разработка у.

1. А 1
2. A 2
3. А 3
4. А 4
5. А 5
6. А 6
7. А 7
8. А 8
9. А 9
10. В 1
11. В 2
12. В 3
13. В 4
14. В 5
15. В 6
16. В 7
17. В 8
18. В 9
19. С 1
20. С 2
21. С 3
22. С 4
23. С 5
24. С 6
25. С 7
26. С 8
27. С 9
28. D 1
29. D 2
30. И Т.Д. ДО  D 9 (инфо для загрузчика)