Эксперт

Сергей

Задать вопрос

Мы готовы помочь Вам.

Вариант 1
Ситуация 1
В компании основную часть коллектива составляют IT-специалисты и сотрудники отдела рекламы и маркетинга. Руководитель давно намеревался ввести дресс-код в компании, но никак не мог принять окончательное решение. Последней каплей стало то, что с наступлением лета офис практически превратился в пляж: короткие юбки, прозрачные блузки – девушек, шлепки, шорты и майки – у мужчин. Руководитель поручил директору по персоналу ввести дресс-код в организации. Она разработала правила, которые устанавливали, что носить в офисе, предпочтительные цвета и даже были прописаны такие детали, как высота каблука и длина юбки в сантиметрах. Сотрудники приняли нововведения в штыки. Многие были недовольны тем, что навязанные цвета не совсем подходят их типу внешности, кто-то возмущался, что его гардероб в основном состоит из джинсов и футболок. Большинство, конечно, стало соблюдать дресс-код, но уже через пару недель почти все сотрудники опять облачились в привычную для них одежду. Руководитель попросил директора по персоналу доработать правила.
Вопросы и задания:
Помогите директору по персоналу найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:
1. Какие ошибки совершил директор по персоналу?
2. В каких компаниях вводить дресс-код нецелесообразно, а в каких необходимо?
3. Что можно предпринять, если сотрудники не соблюдают правила дресс-кода и опять носят привычную одежду?
Ситуация 2
В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача – разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров.
Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом
потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен.
Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга.
Вопросы и задания:
1. Сформулируйте цели оценки персонала.
2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации
3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.
Вариант 2
Ситуация 1
Анастасия – инспектор по кадрам крупной производственной компании. Три года Анастасия находилась в отпуске по уходу за ребенком. По истечении этого срока она вышла на работу. За время декрета в коллективе появились новые сотрудники, а ее коллега Марина стала руководителем отдела. Изменился порядок и алгоритм работы, компания внедрила новые программы кадрового учета. Марине удалось создать хорошую команду, заразить всех любовью к общему делу.
Вопросы и задания:
Помогите Марине найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите решение кейса, ответив на следующие вопросы:
1. С какими проблемами может столкнуться женщина после выхода из декрета?
2. Что нужно было предпринять руководителю отдела, чтобы помочь Анастасии адаптироваться в новом коллективе и войти в курс дел?
3. Проанализируйте ситуацию на предмет необходимости в данной компании психологического отдела.
Ситуация 2
Профиль деятельности: компания, предоставляющая услуги в области информационных технологий, включая разработку специализированного программного обеспечения, сопровождение его внедрения, организацию дистанционного обучения и разработку курсов для онлайн-обучения
Численность персонала: 120 человек
Срок работы на рынке: 7 лет
Общая ситуация:
Последние три года стали для компании прорывными, она существенно расширилась, в основном за счет выпускников собственных обучающих программ. В компании наблюдается высокий уровень технической
подготовки специалистов. Продвижением услуг каждое направление занимается самостоятельно, совмещая эту работу с основной по профилю.
Сегодня конкуренция в данном секторе повысилась. У руководства компании возникла идея о формировании внутреннего подразделения, которое будет заниматься только продвижением услуг. Также рассматривается вариант сохранения существующей структуры в каждом подразделении с закреплением функции продвижения услуг за конкретным работником.
Службе управления персоналом поручили провести оценку сотрудников и выявить среди них наиболее способных к данной работе, а также подготовить предложения по проведению обучения.
У компании уже был опыт проведения оценки методом «360 градусов». Эффект от этого мероприятия оказал негативное влияние на социально-психологический климат в компании: персонал стал возмущаться, настороженно относиться друг к другу, повысился уровень недоверия, участились конфликты. Да и результаты проведенной оценки не были использованы в компании, поскольку на тот момент руководством была поставлена задача «проверить и оценить, как у нас обстоят дела».
Вопросы и задания:
1. Сформулируйте цели оценки персонала.
2. Почему проведение оценки персонала методом «360 градусов». оказало негативное влияние на социально-психологический климат в компании? Какие ошибки, на Ваш взгляд, могли быть совершены?
3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.
Вариант 3
Ситуация 1 Евгений – руководитель стоматологической клиники, которая уже более 10 лет оказывает услуги по лечению и протезированию зубов. За это время удалось наработать большую базу постоянных клиентов, причем многие из них ходят к определенному врачу. Недавно к Евгению обратился один из лучших врачей-стоматологов Константин и сообщил о своем намерении уволиться. Он объяснил, что недоволен графиком работы и уровнем зарплаты. Но главное – ему хочется развиваться профессионально, то есть посещать практические семинары, лекции, ходить на специализированные форумы и выставки, работать на новом оборудовании и т.п. А руководство клиники не уделяет развитию персонала должного внимания. Все попытки Евгения узнать, в какую компанию хочет уйти Константин, были тщетны. Увольнение одного из лучших врачей, грозило тем, что большая часть клиентов могла перейти обслуживаться в другую клинику. А этого Евгений никак не мог допустить. Он обратился за помощью к руководителю отдела кадров Валентине, чтобы она помогла ему решить, что делать в такой ситуации: попытаться удержать или отпустить работника?
Вопросы и задания: Помогите Валентине найти выход из сложившейся ситуации, то есть
предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы: 1. Какими способами можно удержать работника, и в каких случаях этого делать не стоит? 2. Если отпустить врача, то как сохранить хотя бы часть клиентов, которые у него обслуживались? 3. Если попытка удержать работника будет удачной, то как избежать шантажа со стороны других сотрудников.
Ситуация 2
Профиль деятельности: торговый холдинг по продаже одежды, магазины находятся в большинстве регионов страны.
Численность персонала: 800 человек.
Срок работы на рынке: 20 лет.
Головной офис компании централизованно осуществляет все функции, кроме продажи. Штат магазинов состоит из продавцов- консультантов, кассиров, мерчандайзеров и руководителя. Причем небольшие по площади магазины сформированы в кусты. Мерчандайзеры обслуживают сразу весь куст, работая в каждом магазине по графику. Они ежемесячно обновляют витрины, организовывают акции, размещают новые коллекции.
Управление персоналом осуществляется из центрального офиса. Руководители магазинов не принимают участия в подборе персонала из-за загруженности в рамках текущего управления. Руководители также выполняют функции старших продавцов и продавцов-консультантов в ситуации, когда требуется замена. Служба управления персоналом состоит из четырех рекрутеров, трех кадровиков, одного тренера и одного руководителя. Очень большие затраты компании связаны с региональными командировками рекрутеров, которые ежемесячно минимум неделю занимаются проведением собеседований в магазинах.
Руководителю службы управления персоналом поставлена задача – любым способом сократить такие издержки.
Вопросы и задания:
Предложите наиболее приемлемые способы сокращения расходов на подбор персонала. Ответ аргументируйте.
Вариант 4
Ситуация 1
Компания занимается разработками программного обеспечения. Зарплата персонала напрямую зависит от количества выполненных заказов. В последнее время в организации наблюдался рост заказов, и сотрудникам приходилось много работать, чтобы успеть выполнить все в срок. Федор П. – ведущий разработчик. Так получилось, что в самый разгар работы он сломал ногу и месяц был на больничном, но работал удаленно из дома. Поэтому руководитель, после того как Федор вернулся на рабочее место в офисе, оплатил ему не больничный, а выполненные проекты. Но удаленно не было возможности решить некоторые вопросы, и Дмитрий вышел на работу в
выходной по своей инициативе, чтобы доделать то, что не успел, но за что уже получил оплату.
Через какое-то время руководитель попросил Федора выйти в выходной день, так как срочно нужно было закончить проект, успешное выполнение которого обеспечило бы заказы на год вперед. Он согласился, но спустя время Федор стал требовать 2 отгула за работу в выходные. Руководитель отказал, объясняя, что ему положен только один. Произошел конфликт, который привел к тому, что Федор написал заявление об увольнении. Начальник обратился за помощью к директору по персоналу Марии, чтобы она помогла урегулировать конфликт и объяснить Федору. Что ему действительно положен один отгул.
Вопросы и задания:
Помогите Марии найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:
1. В чем ошибка руководителя и в чем не прав Федор?
2. Как Марии объяснить сотруднику. Что ему положен один отгул, и не демотивировать при этом?
3. Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?
Ситуация 2
Профиль деятельности: вертикально интегрированный холдинг, в который входят промышленные добывающие и перерабатывающие предприятия, логистические компании, сервисные организации.
Численность персонала: 10 тыс. человек.
Срок работы на рынке: 40 лет.
Руководство холдинга озабочено негативной динамикой кадровой текучести как среди рабочих, так и среди руководителей. Единственная устойчивая категория персонала – специалисты, однако в последнее время такая тенденция наметилась и в их среде.
Проведенный анализ текущей ситуации показывает, что за последние полгода затраты на подбор персонала выросли за счет увеличения расходов на оплату услуг рекрутинговых агентств, а также за счет расширения штата собственных рекрутеров. Каждое предприятие осуществляет кадровый подбор самостоятельно.
Служба управления персоналом управляющей компании состоит из отдела обучения и развития, отдела мотивации и компенсаций, отдела развития корпоративной культуры. Функции отделов централизованы, холдинг придерживается единой политики их осуществления.
Согласно результатам ежегодного опроса персонала работники компании традиционно довольны следующими составляющими своей трудовой жизни: атмосферой в коллективе, социальным пакетом, возможностью пройти внутреннее обучение. Неудовлетворенность вызывают: уровень заработной платы, отношение непосредственного руководителя и принятый в компании стиль управления, чрезмерная рабочая нагрузка и низкая отдача от бизнес-процессов, а также ограничения в карьерном росте.
Руководство холдинга поставило HR-службе задачу – сократить расходы на подбор персонала, представив комплексное решение проблемы.
Вопросы и задания:
Предложите наиболее приемлемые для каждой организации способы сокращения расходов на подбор персонала.
Вариант 5
Ситуация 1
В компанию после новогодних праздников на работу вышел новый директор по персоналу – молодой человек с приятными манерами и опытом работы в одной из крупных западных компаний.
Одним из первых шагов нового директора по персоналу с согласия руководства компании стала разработка и введение кодекса корпоративного поведения. Руководство компании приветствовало нововведения. Помимо целого свода «как вести себя на работе и с клиентами» все сотрудники узнали, что с 1 марта вводится строгий дресс-код, а к большинству сайтов в Интернете будет ограничен доступ. Также был введен электронный учет рабочего времени, а в качестве нового места для курения выделили небольшую комнату в самой отдаленной части офисного здания, куда войти можно было только по электронному пропуску.
Инновации были восприняты сотрудниками в штыки. В отдел персонала зачастили «разведчики», чтобы получить ответы на вопросы: «Как долго это будет длиться?», «Когда успокоится ваш начальник?» и др. При этом менеджерам по персоналу приходилось «отлавливать» одетых не по уставу. В случае, когда внешний вид сотрудника не соответствовал корпоративным нормам, его не допускали к работе до тех пор, пока сотрудник не приведет свой облик к приемлемому варианту. Например, его отравляли домой с целью переодеться. К тому же время, потраченное на дорогу, не считалось рабочим и не оплачивалось.
Напряжение внутри компании нарастало. Специалистам отдела персонала приходилось проводить профилактические беседы с каждым сотрудником, проявляющим недовольство новыми корпоративными стандартами. Некоторые уволились. Небольшая часть сотрудников, особенно новички, восприняли введение дресс-кода и корпоративного кодекса спокойно, считая, что «такие меры давно уже повсеместно вводятся», «друзья работают в подобных условтях и ничего. привыкли». Но часть старой гвардии, которые работали в компании дольше всех, приводили следующие аргументы, защищая свое поведение и сопротивляясь вводимым изменениям: рост компании обусловлен эффективной командной работой всех вне зависимости от их внешнего вида и пользования социальными сетями. Они полагали, что данные нововведения разрушают тот командный дух, который вывел компанию на новые рубежи в бизнесе.
Вопросы и задания:
Помогите директору по персоналу определить действия, которые помогут реализовывать все его нововведения в щадящем для сотрудников режиме, то есть решите:
1) как оценить потребность в изменениях в корпоративной жизни компании?
2) какие меры необходимо предпринять, чтобы проводимые изменения были приняты сотрудниками с наименьшим сопротивлением?
3) почему важно оценивать эффективность внедрения новых стандартов корпоративной жизни компании?
Ситуация 2
На Западе широко используются разнообразные системы оплаты труда, и грейдинг – всего лишь одна из них. Но так сложилось, что именно ему отдают предпочтение российские компании. Причины, на которые ссылаются участники опроса, отражены на рис.1.
Система грейдов строится на основе разных способов оценки труда. Нередко в отечественной практике используется метод ранжирования, который заключается в распределении должностей в порядке убывания их относительной важности для организации. Критериями ранжирования могут быть такие факторы, как опыт, необходимый для занятия той или иной должности, уровень образования, стаж работы и т.п.
Центр исследований и аналитики Национального союза кадровиков провел опрос компаний, имеющих или создающих систему оплаты труда на основе грейдов. Его результаты показали, что для большинства российских организаций эта система новая и только еще проходит стадию апробации, проверки возможностей и т.д. У 64 % опрошенных она действует от 2 до 4
лет, у 29 % – от года до двух, 7 % компаний разрабатывают ее в настоящее время.
В анкетировании приняли участие 366 респондентов из 49 регионов РФ, 57 % – представители Москвы и Московской области. В основном в опросе участвовали предприятия торговли (60,5 %) и промышленности (24,5 %), а также финансовые (18 %) и строительные (15 %) компании. Почти половина организаций насчитывают от 1 тыс. работников (47 %), около трети (31 %) – от 350.
Вопросы и задания:
1. Какие задачи планируют решать российские компании и их руководители посредством внедрения системы грейдов?
2. Что на ваш взгляд в большей степени препятствует в компании процессу разработки системы грейдов: отсутствие опыта, сопротивление персонала в процессе внедрения, отсутствие быстрого результата, недоверие со стороны руководства и коллектива или высокие затраты на внедрение.
Вариант 6
Ситуация 1
Компания получила заказ от крупного клиента. От его выполнения качественно и в срок зависела не только репутация организации, но и дальнейшее сотрудничество с клиентом. Это предвещало крупные заказы почти на целый год, а значит, компания будет обеспечена прибылью. Новый заказ поручили проектному отделу, которым руководил Павел. На общем собрании он рассказал о предстоящих задачах, важности проекта, как ждет полной отдачи от коллег и надеется, что они не подведут. Со своей стороны он пообещал солидную премию, когда заказ будет сдан.
Началась работа над проектом. Заказчик оказался сложным, несколько раз менял данные проекта, долго согласовывал предложенные варианты. Так как в отделе были еще небольшие заказы от постоянных клиентов, то сотрудникам приходилось работать в авральном режиме. Многие задерживались допоздна. Но поддерживала надежда на обещанную премию. В итоге проект был выполнен в срок и качественно. Клиент остался доволен, и компания заключила договор еще на несколько заказов.
Павел похвалил всех сотрудников, поблагодарил, что не позволили отделу упасть в грязь лицом. Но на вопрос, когда же будет премия, ответил, что многочисленные переделки проекта привели к лишним расходам и премии не будет. «Это вам будет уроком. Учитесь выполнять все с одного раза, а не предоставлять заказчику несколько вариантов» – сказал Павел строго.
История о невыплаченной премии быстро распространилась по всей компании. Персонал только и обсуждал, как начальник отдела непорядочно потупил с подчиненными. Разговоры дошли до директора по персоналу Виктории. Как Виктории разобраться в ситуации и восстановить справедливость?
Вопросы и задания:
Помогите директору по персоналу найти выход из сложившейся ситуации, ответив на следующие вопросы:
1. Как объяснить руководителю, что он не прав и своими действиями подорвал свой авторитет?
2. Как Павел может объясниться с подчиненными и не выглядеть при этом неуверенно?
3. Как можно наладить атмосферу и укрепить авторитет руководителя отдела и стоит ли выплатить премию?
Ситуация 2
Руководитель одного из предприятий, специализирующегося на производстве картона, последние полгода сталкивается с невыполнением бюджетного плана. Хотя соблюдаются все стандарты и технологические процессы, социально-психологический климат в коллективе хороший, наладить эффективную работу коллектива не удается. Руководитель пришел к выводу, что проблема — не в бизнес-процессах, а в ключевых работниках. Было решено определить, соответствуют ли занимаемой должности:
 бухгалтер;
 главный инженер;
 начальник отдела маркетинга;
 специалист кадровой службы.
Для этого вам, как начальнику отдела персонала, необходимо провести оценку команды.
Вопросы и задания:
1. Подберите эффективные методы оценки персонала (при ограниченном бюджете).
2. На Ваш взгляд, стоит ли привлекать для оценки сотрудников предприятия, клиентов, независимых экспертов.
3. Какие факторы должны учитываться при оценке результатов труда?
Вариант 7
Ситуация 1
Светлана – руководитель департамента по управлению персоналом. Обычно она разбивала свой отпуск по две недели и поэтому не оставляла заместителя на время своего отсутствия. Но в этот раз по состоянию здоровья она взяла отпуск 28 дней плюс еще 2 недели за свой счет. Светлана решила, что кто-то должен замещать ее, пока она будет на лечении, и выбрала Марину, считая ее исполнительной и ответственной. По мнению Светланы, она не амбициозна и точно не станет плести интриги, чтобы занять ее место. Она оставила Марине на доработку текущие дела, рассказала, что в течение месяца ей предстоит сделать. Бегло коснулась взаимодействия с другими отделами и генеральным директором, посчитав, что вряд ли возникнет какой-то срочный вопрос, так как она постаралась решить их до отъезда. За день до отпуска Светлана по электронной почте сообщила всем сотрудникам департамента о том, что на время отсутствия ее заместителем будет Марина.
Спустя какое-то время у Марины начались проблемы на новой должности. Сотрудники не восприняли ее всерьез как руководителя, и когда она давала некоторым из них указания, они либо не делали этого, либо выполняли поручение с нарушением всех сроков. Накалило обстановку и то, что однажды генеральный директор попросил еще раз обосновать затраты на обучение персонала. А так как Светлана не имела никакого отношения к составлению бюджета, то не смогла объяснить, откуда такие цифры и почему в этом году затраты больше. Да и Светлана не оставила никаких инструкций по этому вопросу. Разрешилось все благополучно, так как финансовый директор был в курсе повышения затрат и с ним это уже было согласовано. После выхода Светланы из отпуска, генеральный директор попросил ее больше не оставлять заместителя, который вообще не знает, что творится в компании. Оцените ситуацию и дайте рекомендации Светлане.
Вопросы и задания:
Помогите Светлане найти выход из сложившейся ситуации, то есть предложите свое решение кейса, ответив на следующие вопросы:
1. В чем ошибки Светланы при назначении заместителя?
2. Как правильно выбрать заместителя?
3. Как передать полномочия, чтобы сотрудники восприняли заместителя всерьез?
Ситуация 2
В компанию А на должность руководителя подразделения решено привлечь высококлассного специалиста, у которого профессиональный опыт составляет 20 лет, а опыт работы управляющего отсутствует. После 3-х месяцев работы руководителю стали поступать жалобы на его некорректное поведение по отношению к коллегам доведение сотрудников до увольнения. Участились случаи конфликтных ситуаций с участием новоиспеченного руководителя подразделения, к работе относится формально, инициатива отсутствует. Для прояснения ситуации принято решение оценку, результаты которой нужны для предметного разговора и дальнейших действий. Увольнение как вариант не рассматривается, сотрудник бесценен для компании своим опытом.
Вопросы и задания:
1. Подберите наиболее эффективные методы оценки руководителя подразделения, ориентируясь на «проблемные» зоны в его работе.
2. Какое обоснование или основание для оценки можно озвучить руководителю подразделения, проходящему оценочные процедуры.
3. Каков, на Ваш взгляд, должен быть формат мероприятия. Должны ли привлечь к процедуре оценки весь руководящий состав?