Кейс «Нехватка оборотных средств»

Крупная холдинговая компания, деятельностью которой являются лабораторные исследования с 1998 года, имеющая сеть представительств на всей территории России (в виде собственных центров и лабораторий и франчайзинговых точек), испытывает серьезные затруднения с оборотными средствами.

За долгие годы работы компания выработала политику работы со своими представительствами на территории РФ – предоставлять расходный материал на условиях беспроцентной рассрочки до того момента, пока фактически представительством не будет констатирован факт расходов данных материалов на проведенные лабораторные исследования.

На сегодняшний день рассрочка растягивается от 45 дней до 6 месяцев, но руководство компании не принимает мер по сокращению сроков кредитования собственных филиалов. В связи с этим в компании открыт ряд кредитных линий для обеспечения текущей деятельности, сумма которых на сегодняшний день превышает размер задолженностей по расходному материалу, предоставленному филиалам.

Тем не менее филиалы продолжают открываться на всей территории РФ, а условия договоров остаются неизменными.

При этом план продаж лабораторных услуг не выполняется в полном объеме, что существенно влияет на выручку, а также на исполнение своих обязательств перед кредитными организациями.

Вопросы

1. Какие действия, на ваш взгляд, необходимо предпринять в кратчайшие сроки руководителям холдинга? А также что можно предложить в сложившейся ситуации на перспективное развитие холдинга?
2. Опишите ошибки управленческих решений руководителей холдинга.
3. Можно ли было избежать сложившейся ситуации? Если да, то на каком этапе и какие шаги должны были быть предприняты?

 

Описание кейса

Вид деятельности: продажа автомобилей двух марок «А» и «Б». У каждой марки реализуются: у «А» – 5, у «Б» – 3 модели. Кроме реализации автомобилей компания продает запасные части к ним и проводит техническое обслуживание автомобилей. По объему реализации доход распределяется следующим образом:

1. Реализация автомобилей.
2. Техническое обслуживание.
3. Запасные части.

Цены закупки и реализации услуг не изменяются в течение отчетного года. Наблюдается сезонное колебание структуры выручки – в первом квартале доход от технического обслуживания выше дохода от реализации автомобилей.

Переменные затраты имеют постоянный процент от выручки.

Вопросы

1. Определить, какие бюджеты 1, 2 и 3 уровней необходимы для компании.
2. Описать предполагаемую ст
3. Обосновать предлагаемую глубину детализации.руктуру БДР, бюджета продаж и бюджета закупок.

 

Описание кейса

В одном из филиалов крупной международной компании, находящемся в небольшом городе, проходит согласование бюджетов на предстоящий год. Ответственным за подготовку бюджета назначен руководитель отдела продаж Александр. В течение месяца Александр готовил коммерческий план, в котором подробно изложил все потребности и потенциальные возможности филиала, полученные от них. Готовый план Александр передал своему генеральному директору. Генеральный директор Елена отправилась в головной офис для защиты годового коммерческого плана. Из-за своей невысокой квалификации Елена не смогла достойно защитить план, т.к. самостоятельно не занималась его подготовкой и до защиты даже не обратилась за пояснениями к руководителю отдела продаж Александру. В итоге, после возвращения из головного офиса, Елена поделилась с Александром своей неудачей, в результате которой запрошенные филиалом бюджеты были урезаны более чем в 10 раз, а план по продажам увеличен почти в 2 раза. На все доводы Александра генеральный директор отвечает отсылками и уводит ответ в перспективу, при этом заявляет о безвыходности положения и невозможности корректировки плана в меньшую сторону.

Вопросы

1. Как убедить генерального директора в том, что недостижимые планы демотивируют команду, если ее главный девиз – «Незаменимых нет»?
2. Стоит ли «переступить» через генерального директора и попытаться напрямую пересогласовать бюджет с высшим руководством, при этом основательно подготовившись?
3. Как вы относитесь к руководителям, которые делегируют обязанности своим подчиненным не из-за нехватки времени, а из-за полной некомпетентности в вопросе? Как с этим бороться?

 

Описание кейса

Компания «МеталлПро» является дочерней компанией большого металлургического холдинга и продает металл различных товарных групп оптом на всей территории России. Компания использует методологию, графики составления и форматы для бюджетирования, определенные головной компанией. Менеджмент компании отвечает за объемы продаж, доходную и расходную части операционного бюджета. Головная компания отвечает за инвестиционные проекты, организацию финансирования для всей группы.

Часть функций в «МеталлПро» централизована (служба безопасности, информационная служба, финансовая служба, служба маркетинга). Основная структура – продажи – распределена географически по стране. Существуют отдельные обособленные подразделения в крупных городах РФ: Москва, С-Петербург, Краснодар, Казань и т.д. В каждом подразделении есть руководитель подразделения (основная функция – организация безубыточной работы своего подразделения), менеджеры по продажам, служба поддержки продаж.

Каждое подразделение самостоятельно формирует портфель продаж (объемы, товарные группы), т.е. доходную часть и расходную часть и согласует бюджетные цифры с менеджментом компании.

Основные расходы на примере филиала Краснодара:

• затраты на аренду склада – 350 руб./т;
• затраты на погрузку/разгрузку – 100 руб./т;
• затраты на оплату труда руководителя – 100 тыс. руб./мес. + налоги 30%;
• затраты на оплату труда 1 менеджера по продажам – 50 тыс. руб. и 1 специалиста службы поддержки – 30 тыс. руб. (+ 30% налоги).

Руководитель краснодарского подразделения планирует продать 40 тыс. тонн металла.

В компании приняты следующие нормативы: 1 продавец продает 4 тыс. металла в год, 1 специалист по продажам обслуживает 2-х продавцов.

Вопросы

1. Какие бюджеты первого уровня необходимо составить на годовой горизонт?
2. Какая классификация доходов кажется вам наиболее подходящей?
3. Какая классификация расходов кажется вам наиболее подходящей?