Эксперт

Сергей

Задать вопрос

Мы готовы помочь Вам.

Строительная компания АБС создана в 1998 году. Основных сфер деятельности три: ремонт и покрытие кровель(крыш); малое промышленное строительство (строительство пристроек, подсобных помещений) и новое направление – проектирование зданий и сооружений.
В компании три учредителя: один из них совмещает функции генерального и финансового директора; второй учредитель является главным инженером и отвечает за организацию кровельных и строительных работ; третий учредитель отвечает за технико-машинный парк и оборудование. Всего в компании работает около 50-ти человек.
Увеличение численности сотрудников организации (за последний год до 70-ти человек) и объемов выполняемых работ начало приводить к снижению управляемости компанией. Собственники, совмещая в себе позицию владения и позицию управления бизнесом, перегружены текучкой. Все это отрицательно сказывается на решении не только текущих (оперативных), но и стратегических задач.
Когда компания была малочисленной, все процессы и сотрудники были в зоне непосредственной досягаемости, соответственно, существовало больше возможностей оперативно контролировать ситуацию. Когда появилась многоуровневая система управления, все стало уходить из-под контроля. Более того, большое внимание к преодолению сложностей оперативного управления превращает решение стратегических задач во второстепенное дело, что может привести к потере фактических и потенциальных рыночных возможностей.
Стабильность и консервативность организационной ситуации сводит «на нет» стратегические инициативы собственников изменить ситуацию. Большинство действий, направленных на борьбу с размыванием ответственности за совершенные ошибки, на решение проблем взаимодействия между отделами, не находит отклика у персонала.
Один из собственников считает, что в случае сертификации по системе качества ISO 9001 такая инициатива завязнет и не будет реализована. Все это приводит к снижению темпов и ухудшению качества выполнения увеличивающегося числа заказов.
Определить стадию развития компании по Адизесу и тип кризисной ситуации. Обосновать свое решение.
Сформулировать типовые проблемы данной стадии.
Определить цель преобразований в компании.
Предложить общую логику: рекомендуемые стадии организационных преобразований.
Предложите алгоритм преобразований (что и в какой последовательности необходимо делать), не менее 5 пунктов.

Компания Х является филиалом неправительственной международной организации. В рамках проекта развития персонала было решено организовать выездное обучение. При переговорах с туроператором был выбран 5-звездочный отель. К сожалению, в данном отеле, по информации туроператора, присутствует только 1 конференц-зал на 200 человек. Залов на меньшее количество участников (на тренинге предполагалось 25 человек) нет. Стоимость большого зала, конечно, была высокой (в 3 раза больше запланированной), но организация решила его арендовать, т. к. других вариантов не было.
Вторым неприятным моментом оказалась удаленность от аэропорта. По информации менеджера оператора, трансфер займет 2 часа.
Отзыв заместителя руководителя после поездки:
«Самое первое: персонал гостиницы нечист на руку!
А теперь более подробно. Наша группа состояла из 26 сотрудников филиала одной международной неправительственной организации, которая приехала для проведения семинара в …. Наш вылет задержался на семь часов, и приехали мы в гостиницу поздно ночью. Как выяснилось, трансфер занимает 3,5 часа, что было неприятной неожиданностью.
Заселение прошло относительно быстро и хорошо, однако в итоге выяснилось, что вместо номеров улучшенной категории нас поселили в менее комфортные номера. Так, сотрудники, которые должны были проживать в одноместных номерах, одну ночь провели в совмещенном номере. Также выяснилось, что несколько трехместных номеров состояли из одной двуспальной кровати и одной односпальной. В другом случае была одна двуспальная кровать и двухъярусная детская кровать. Для сотрудников данные номера были просто непригодны. Переселение в надлежащие номера в одном из случаев заняло два дня! Что касается номеров, то надо сказать, что в нескольких номерах телефон работал только в туалете. В одном номере не работал ни кондиционер, ни телевизор. Было очень неудобно, что на трехместный номер выдавался только один ключ! Также многие сотрудники жаловались на то, что в номерах с трехместным размещением только 2 комплекта принадлежностей (полотенец, средств для душа) и уборка производится некачественно.
Питание в гостинице производится по системе «все включено», и худшего шведского стола я до этого не видел. В течение 5 дней нашего пребывания в постоянном наличии была только курица и только в последние два дня была подана жареная рыба. Данный пробел в некоторой степени компенсировался любезностью и хорошим сервисом персонала ресторана.
Конференц-зал, за который мы заплатили немаленькую сумму, позиционировавшийся как зал на 200 человек, оказался обыкновенной комнатой встреч площадью 40-50 кв. м, куда все могли ходить абсолютно бесплатно! В такой зал при всем желании не могло поместиться 200 человек, максимум 50. Непонятно, чем была обоснована запрошенная за него цена. Кроме того, зал был арендован на три дня, но об этом сотрудники гостиницы просто забыли и приносили заказанный кофе-брейк только 2 дня. Отмечу, что все три дня в зале не производилась уборка, персонал только очищал корзины с мусором.
На третий день нашего пребывания в гостинице персонал отеля (горничная и другой сотрудник гостиницы) обокрали нашего сотрудника. Мы хотели урегулировать ситуацию мирно (нам просто вернули бы деньги, так как сумма была небольшая), но все пошло по наихудшему сценарию с вызовом полиции, экспертов-криминалистов и снятием отпечатков пальцев, допросом и арестом подозреваемых. Все следственные действия закончились только к 4 утра следующего дня! Естественно, настроение у всей группы было испорчено, но вина персонала была доказана, и наличность была компенсирована (без учета карт и бумажника).
Мы надеялись, что это были наши последние злоключения в этой гостинице, но поняли, как мы жутко ошибались, при сдаче номеров и выезде. Четырем нашим сотрудникам приписали пользование мини-баром! Согласно заявлениям сотрудников гостиницы, женщины пили пиво, а руководитель группы при наличии бесплатных напитков в баре у бассейна вообще опустошил весь мини-бар! И это он сделал всего за один вечер! Никакие логические доводы на сотрудников отеля не подействовали, и организации пришлось заплатить за неправомерные, как мы считаем, требования отеля. Последняя ситуация похожа на мелкую месть за то, что мы вызвали полицию…
Стандарты ИСО
При создании систем качества в области гостиничных услуг необходимо использовать рекомендации стандарта ИСО 9004-2. Необходимо отметить, что система качества представляет собой совокупность структур, выполняющих функции управления и обеспечения качества установленными методами.
Поэтому разработка системы качества в основном заключается в том, чтобы сначала определить, какие процессы и структуры следует включить в систему качества и какие функции они должны выполнять, чтобы обеспечить требуемое качество продукции/услуг, а затем разработать все необходимые нормативные документы для выполнения этих функций.
Система качества должна включать следующие элементы:
• – эффективное управление предприятием на основе маркетинга;
• – внедрение отраслевого стандарта качества;
• – разработку технологии (нормативное описание) производственных процессов;
• – наличие корпоративной культуры;
• – применение квалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);
• – введение нормирования труда (нормативы выработки);
• – справедливую оценку и мотивацию труда.
Проанализируйте ситуацию с точки зрения проблемных зон отеля в управлении качеством и создайте список.
Проанализируйте ситуацию с точки зрения проблемных зон туроператора в управлении качеством и создайте список.
На основании ИСО сформулируйте список решений для каждой проблемы.
Сформулируйте общие рекомендации с обоснованием для руководства отеля.